Corporate Accelerators

Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen
Corporate
Accelerators
Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
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Einführung
Einführung
Es ist kein Geheimnis mehr – die Märkte verändern sich rapide.
Exponentielle Technologien werden bald für jedermann zur Verfügung stehen
und immer günstiger erhältlich sein. Durch die Demokratisierung der Produktion
sind in einigen Industrien die Herstellungskosten um das 400-Fache gefallen und
das innerhalb weniger Jahre. Das Internet der Dinge geschieht in unserem Leben
vorrangig mit den sogenannten „Connected Devices“, also mit Geräten, die ständig
oder temporär mit dem Internet verbunden sind. Weltweit sind es derzeit über 10
Milliarden Endgeräte, die miteinander kommunizieren können und diese Zahl soll bis
2020 auf 70 Milliarden steigen. Während es großen Organisationen schwerfällt mit
dieser Entwicklung Schritt zu halten, nutzen Startups exponentielle Technologien zu
ihrem Vorteil, um ihre Konkurrenz hinter sich zu lassen und den Markt immer wieder
neu zu erfinden.
Die meisten erfolgreichen Startups operieren als „exponentielle Organisation“, d.h.,
ihr Output liegt mindestens zehnmal höher als der der direkten Konkurrenz. Dieser
Begriff wurde geprägt von Salim Ismail in seinem Buch „Exponential Organizations:
Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours“. Sie
erreichen dieses schier unglaubliche Wachstum durch den Einsatz neuer Organisationstechniken und aktueller Technologien. Als Beispiel dient hier zunächst der Wohnungs-Marktplatz Airbnb, der die Hotelkette Hilton in nur wenigen Jahren überholt
hat.
Wie alle exponentiellen Organisationen hat auch Airbnb eine Vision, die Besitzer
verfügbarer Unterkünfte und potenzielle Kunden miteinbezieht: „Belong anywhere“.
Diese Vision ist Grundlage für die gesamte Strategie. Appartements und Zimmer
befinden sich nicht im Besitz der Plattform, sondern hauptsächlich in privater Hand.
Indem weltweit Menschen ihre verfügbaren Zimmer, Ferienwohnungen usw. auf der
Plattform zur Verfügung stellen, ist für eine große Angebotsreichweite gesorgt. Airbnb macht Unterkünfte global verfügbar, hält dabei seinen Kapitaleinsatz gering und
ist so zu einer ernsten Bedrohung für Hotelketten wie Hilton geworden – und das in
einem atemberaubend kurzen Zeitraum. Weder Hilton noch die restliche Konkurrenz
oder die besten Marktanalysten hätten dies erwartet.
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
Hilton
Airbnb
Bietet 610.000 Zimmer
in 88 Ländern
Bietet 650.000 Zimmer
in 192 Ländern
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Langsames Wachstum
93 Jahre Aufbau
Schnelle Expansion
4 Jahre Aufbau
Es gibt viele weitere Beispiele für exponentielle Organisationen, die die Wertschöpfungskette zahlreicher Märkte gesprengt haben und den Abstand zu ihren traditionellen Konkurrenten immer weiter vergrößern. Die Entwicklungslinien exponentiell
wachsender Unternehmen entfernen sich unerbittlich immer weiter von den linearen
Wachstumskurven der traditionellen Konkurrenz.
Deren aktuelle Firmenpositionierung und -platzierung, Ihre Kundenbasis oder Ihr
Umsatz sind keine Indizien dafür, dass Sie es in die digitale Ära schaffen werden.
Wenn Sie versäumen Schritte zur Innovationsentwicklung in Ihrer Firma hin zu einer
exponentiellen Organisation zu gehen, ist die Gefahr leider groß, dass Sie bald die
nächste veraltete Organisation sind, so wie einst Nokia oder Polaroid.
Was Unternehmen brauchen, ist ein Weg, ihre Stärken und Ressourcen mit externer Innovation zu verbinden, um exponentielles Wachstum zu erzeugen und zu
verhindern, dass man selbst zum Opfer des digitalen Darwinismus wird. Etablierte
Konzerne besitzen in besonderem Maße wertvolle Ressourcen wie etwa eine globale
Infrastruktur, eine starke Markenreputation, bestehende Partnerschaften, Erfahrung
mit Aufsichtsbehörden, wissenschaftliche Kenntnisse, Prozessgüter und Zugang zu
Daten. Bezeichnenderweise sind das exakt die Ressourcen, die ein Startup für sein
Wachstum braucht. Startups und exponentielle Organisationen haben andere Vorteile
zu bieten: frische Ideen, schlanke Organisationen, Risikobereitschaft und den Drang,
schnell zu wachsen.
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Einführung
Hier kommt das Konzept des „Accelerators“ (des Beschleunigers) ins Spiel, der wie
eine Brücke zwischen äußerer Innovation und dem Konzern fungiert und zugleich
Wendigkeit, Geschwindigkeit und weitere Eigenschaften einer exponentiellen
Organisation aufweist. Ein Accelerator bietet für den Konzern ein neues Umfeld, in
welchem er neue Regeln einführen kann, sowie eine Möglichkeit, um proaktiv Ideen
zur Grenzerweiterung wie auch zum Unternehmenskern zu entwickeln. Last but not
least ist ein Accelerator ein Bereich, in dem solche Ideen vor dem Eingreifen durch die
Organisation geschützt sind und der sie zugleich unterstützt. Der Accelerator bietet
Zugang zu einer frühzeitigen, stufenweisen Innovation. Hier können Forschung &
Entwicklung günstiger, schneller und flexibler zu zahlreichen vorteilhaften Ergebnissen kommen. Der Accelerator kann in erweiterbare, frühe Projektphasen und deren
Aufbau sowie in den Zugang zu neuen exponentiellen Technologien investieren,
setzt Unternehmergeist sowie eine entsprechende Kultur innerhalb des Konzerns auf,
macht diesen damit innovativer und sorgt so für wirtschaftliche Vorteile. Mit diesem
Ansatz lockt der Accelerator im Ringen um Talente interessante Bewerber an und
unterstützt damit das Ökosystem des Unternehmens, von dessen organisatorischer
und finanzieller Stärke er im Gegenzug profitiert.
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Design principles for building a successful corporate accelerator
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Der „klassische“ Accelerator
DER „KLASSISCHE“
ACCELERATOR
Was ist ein Accelerator?
Im Kern ist ein Accelerator eine Unternehmung, die in eine Reihe von Startups investiert oder diese aufbaut und diese schneller zu Wachstum führt. Das Investment muss
nicht finanzieller Natur sein; Accelerators unterstützen die Bereiche Monitoring, Büro
und Ausstattung, F&E, Firmenressourcen usw. – grundsätzlich alles, was dabei hilft
ein Startup auf „die richtige Spur“ zu bringen und sein Wachstum zu beschleunigen.
Der „Y-Combinator” ist ein prominentes Beispiel für einen klassischen Accelerator.
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Auswahlprozess
Deal
85 Startups aus über 2500
pro Anmeldungsphase
ausgewählt
$120K Seed
Funding für 7%
Equity
2 Anmeldungsphasen pro
Jahr
AcceleratorProgramm
Dauer von 3 Monaten
Netzwerk & Community
Abschluss
Demo Day mit
einem selektierten
Publikum
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Alumni-Programm
Durchgehende Beratung &
Unterstützung
Beratung zu Ideen & Investoren & Gründung
Oft gibt es im Anschluss
Funding von Investoren
Experten-Dinner jeden
Dienstag
Aktives Alumni Netzwerk
Kein Co-Working-Space, aber
die Notwendigkeit nach San
Francisco zu ziehen
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
Der Fond-gestützte Y-Combinator wurde 2005 in den USA entwickelt. Er gilt als
erfolgreichster privat finanzierter Accelerator und dient als Vorbild für viele andere
Konzepte dieser Art. Das Programm hat bis heute über 800 Firmen unterstützt,
darunter berühmte Beispiele wie die exponentiellen Markteinsteiger Airbnb, Dropbox
und Stripe, die als „Unicorns” gelten, womit ein Startup gemeint ist, das die 1-Milliarde-Dollar-Wertmarke überschritten hat. Die komplette Marktkapitalisierung aller
Firmen von Y-Combinator beläuft sich auf 30 Milliarden Dollar, bei einer Beschaffung
von insgesamt 3 Milliarden Dollar über Fonds.
Die Komponenten eines Accelerators
Ein Accelerator kann von wirtschaftlichen Überlegungen geleitet werden und enthält
im Regelfall spezifische Komponenten, die essenziell für seinen Erfolg sind. Im Fall
von Y-Combinator wird dies durch finanzielle Erträge aus Kapitaleinlagen erreicht,
vergleichbar einem Unternehmensfond in einer frühen Phase. Das Ziel, wirtschaftliche
Vorteile durch finanzielle Erträge zu erzielen, beeinflusst alle Aufbaukomponenten
des Accelerators inklusive Auswahlprozess, Deal, Accelerator-Programm, Abschluss
und Alumni-Programm, welche jeweils für die gewünschten Erträge optimiert und
angepasst werden.
Der Auswahlprozess definiert die Methoden des Scouting und der
Selektion von teilnehmenden Startups, die für den Accelerator von
Wert sein können. Die angepeilten Startups reichen typischerweise von
Unternehmen im Vorgründungsstadium mit einem Geschäftsplan und
ohne Prototyp oder Marktbekanntheit bis hin zu Startups, die bereits ein
fertiges Produkt mit einer Anfangsbekanntheit und eine gesicherte Erstserienfinanzierung aufweisen. Das Scouting findet überall statt, inklusive
der professionellen Netzwerke und der Social-Media-Kanäle, wo um
Vorschläge gebeten wird.
Die Auswahlprozedur kann sehr präzise mit vielen Interaktionsschritten wie z.B. Interviews, Pitches und Frage-Antwort-Sessions gestaltet
sein, oder eher einfach mit wenigen Einzelschritten und einer schnellen
Auswahl. Dabei kann der Fokus auf besondere Merkmale gelegt werden,
was die Auswahl von vornherein einschränkt. Oder man bleibt offen für
fast jeden Themenbereich und teilt lediglich die Startups in verschiedene
Gruppen ein oder verwendet ein anderes passendes Auswahlverfahren.
Dabei werden Teams normalerweise gegenüber Einzelgründern vorgezogen und aufgrund von Kriterien wie Führungsstärke der Gründer,
Bereitschaft, das Geschäftsmodell anzupassen, Qualität und Skalierbarkeit
der Idee sowie technische Produktbesonderheiten beurteilt.
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Der „klassische“ Accelerator
Bei Unternehmen, die einen Accelerator nutzen wollen, um den Aufbau
von neuen Geschäftsmodellen als Kernkompetenz zu verankern, können die Teams auch innerhalb des Konzerns rekrutiert werden, geleitet
von Angestellten, die dann als „Intrapreneure“ gelten und von externen
Ressourcen ergänzt werden.
Der Deal markiert den tatsächlichen Beginn der Beschleunigungsphase
und legt die vertraglichen Bande zwischen Startup und Accelerator fest.
Der Vertrag muss nicht notwendigerweise finanzieller Art sein. So kann
eine Vereinbarung getroffen werden, der zufolge Geld oder/und Ressourcen gegen Anteile eingetauscht werden, eine wandelbare Anleihe
gewährt wird, oder aber keine weiteren Bedingungen gestellt werden,
also kein Anteilstausch vereinbart wird.
Das Accelerator-Programm beginnt sobald die Beziehung zwischen
Accelerator und Startup aufgebaut ist. Nun erhalten Startups praktische
Unterstützung und Zugang zu gesammeltem Wissen und Fähigkeiten
und unternehmerischer Expertise, die der Accelerator bündelt. Dieser
Zugang wird von einem etablierten Mentoren-Netzwerk, Veranstaltungen, Workshops und einem Alumni-Netzwerk gewährleistet.
Das möglichst große und engagierte Mentoren-Netzwerk ist ein Schlüsselelement jedes Accelerator-Programms. Es kann Startups in vieler
Hinsicht unterstützen, z.B. mit der Weitergabe von Erfahrungen, dem
Hinweisen auf Fallstricke, mit Ratschlägen für die nächsten Schritte,
Verbindungen zu Experten und Investoren sowie professionellem und
persönlichen Support für Startups, der den Unternehmerpersönlichkeiten bei der Weiterentwicklung aller Beteiligten hilft.
Veranstaltungen, Workshops und Netzwerk-Events können die Lernkurve und die Entwicklung des Unternehmens weiter beschleunigen und
zugleich Wissen, Können und Erfahrung kommunizieren. Ob Veranstaltungen verpflichtend oder freiwillig sind, muss sorgsam bedacht
werden, insbesondere da sich der Zeitaufwand mit dem Lerneffekt die
Waage halten muss.
Ein aktives Alumni-Netzwerk schließlich dient als weitere Wissens- und
Verbindungs-Drehscheibe für die teilnehmenden Gründer und kann
sie bei ihrem persönlichen Einsatz unterstützen, sich als Entre- oder
Intrapreneur innerhalb eines Unternehmens zu entfalten.
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
Greifbare Unterstützung kann am Anfang einfach ein zur Verfügung
gestellter Büroplatz inklusive z.B. Telekommunikationstechnik und
IT-Infrastruktur sein, um den Startups die Rückenfreiheit zu verschaffen,
sich ganz dem Aufbau des Unternehmens zu widmen. Hier können sich
ein Partnernetzwerk oder interne Ressourcen hilfreich einbringen. Eine
Bürogemeinschaft kann den Teamgeist zwischen den Teilnehmern und
den Wissensaustausch sowie eine gemeinschaftliche Atmosphäre fördern.
Auch hier gibt es Ausnahmen von der Regel: Y-Combinator z.B. bietet
zwar keine Arbeitsplätze zum gemeinsamen Arbeiten seiner Startups an,
verlangt jedoch die Teilnahme an bestimmten Veranstaltungen in der
Bay-Area, was voraussetzt, dass sich die Jungunternehmer in deren Nähe
niederlassen.
Die Dauer des Programms ist typischerweise auf drei bis sechs Monate
begrenzt, um den Startups einen Sinn für Dringlichkeit beizubringen und
sie dazu zu bringen, schnell Ergebnisse zu liefern.
Der Abschluss des Accelerator-Programmes wird oft als Demo Day für
die Startups genutzt. An diesem Tag können sich Startups bei Investoren
für die Anschlussfinanzierung vorstellen. Einige Accelerators bieten kein
solches Event an, sondern entscheiden sich dafür, Startups individuell
während oder nach dem Programm mit Investoren zusammenzubringen.
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Im Alumni-Programm sollen die Startups sich eigenständig weiterentwickeln und wachsen. Dennoch benötigen sie die Folgefinanzierung durch
einen oder mehrere Investoren, die diese erst leisten werden, nachdem
sie das Startup einer Bewertung unterzogen haben. Für einen finanzorientierten Accelerator wie Y-Combinator ist diese Periode besonders
interessant, da Szenarien wie zusätzliche Investitionen, ein Exit oder ein
Börsengang sich auf die Rendite auswirken und zugleich einen Indikator
den Erfolg des Programms darstellen.
Über die Jahre sind viele verschiedene Formen von Accelerators aufgetaucht, bei
denen verschiedene Gründe die spezifische Zusammensetzung der Komponenten
beeinflusst haben. Getragen von Universitäten, Regierungsförderungen oder Unternehmen kann ein Accelerator mit entsprechend angepassten Grundsätzen für die
verschiedensten Zielsetzungen eingerichtet werden.
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Der „klassische“ Accelerator
Case Study: LMU Entrepreneurship Center
Das Entrepreneurship Center der Ludwigs-Maximilians-Universität in München ist
ein anderes Beispiel für einen Accelerator. Das Programm wurde 2007 von Prof.
Dietmar Harhoff (Professor für Entrepreneurship und Innovation) zusammen mit Andy
Goldstein, Serien-Entrepreneur und Mitgründer von Deloitte Digital, sowie einem
führenden Venture Capitalist gegründet. Das Entrepreneurship Center hat in sieben
Jahren 140 Startups an den Start gebracht, darunter bekannte Unternehmen wie FlixBus, Tado, Unu und Feingold. Insgesamt hat das EC einen Marktwert von über einer
halben Milliarde Euro geschaffen. Als Universitätsinitiative hat das Entrepreneurship
Center den Startups nicht durch Finanzierung geholfen, sondern nur durch Betreuung, Coaching, sein Netz¬werk und Büroraum. Da dieser Accelerator von einem
Unternehmer geleitet wird, hat er gegenüber vergleichbaren Initiativen essenzielle
Vorteile.
So sieht der Aufbau des LMU Entrepreneurship Centers aus:
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Auswahlprozess
Deal
Auswahl von 12-15
Startups (max. 6 für
das interne Office,
max. 9 als externe
Teams)
No Equity
Deal
Sorgfältige Selektion +
Jury Entscheidung
AcceleratorProgramm
Dauer: 6 Monate
Kostenloses Büro
Mentoren-Netzwerk
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Abschluss Alumni-Programm
Demo Day
mit ausgewähltem
Publikum
Aktives Alumni-Netzwerk: monatliches
Alumni-Treffen nach
jedem Strategietag
Zugang zum Investoren-Netzwerk
Coaching-Meetings
& monatliche Strategietage
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
„Deine Äste können nur hoch
wachsen, wenn deine Wurzeln
tief gehen“
Afrikanisches Sprichwort
The ultimate
Design
principles
guide
fortobuilding
buildingaasuccessful
successfulcorporate
Accelerator
accelerator
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Der Corporate Accelerator
Der Corporate Accelerator
Für Unternehmen ist ein Accelerator eine neue Struktur, die als wertvolles Innovations- und Geschäftsaufbau-Tool agiert: Wendig und schnell getaktet, ist der
Accelerator wie ein Experimentierlabor oder eine Spielwiese innerhalb des Unternehmensrahmens. So können neue Regeln aufgestellt und ein Umfeld geschaffen werden, in dem Ideen gedeihen und wachsen, ohne von den üblichen, oftmals starren
Strukturen und Prozessen eingeengt zu werden.
Für die Organisation bietet der Accelerator eine Möglichkeit, mit Innovationen und
Ideen „zu spielen“ und deren Grenzen auszuloten, um sie dann in die Mutterfirma
zu integrieren und dort wirtschaftliche Vorteile erzeugen zu lassen. Wenn mit diesen
Ideen der Unternehmenskern transformiert wird, bewegt sich die Firma hin zu einer
exponentiellen Organisation.
Immer mehr Firmen erkennen diese Vorteile und starten einen Accelerator. Jedoch
sind einige davon nicht in letzter Konsequenz auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtet,
was einer der Gründe dafür ist, dass viele scheitern. In jeder gesunden Organisation
gibt es eine Kultur der Profitabilität, und wenn der Corporate Accelerator diese Kultur
nicht verfolgt, wird er innerhalb des Unternehmens nicht überleben können.
Zwei mögliche Modelle für einen erfolgreichen, auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichteten Corporate Accelerator sind der auf finanziellen Ertrag ausgerichtete sowie der
auf Innovations-Integration ausgerichtete Accelerator:
Finanzielle
Erträge
Integration
von Innovation
Wirtschaftlicher Vorteil mittels Erreichung finanzieller
Ergebnisse durch Kapitalinvestitionen in Startups.
Wirtschaftlicher Vorteil durch Integration von innovativen
Technologien oder Geschäftsmodellen in die Organisation.
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
Planung des Corporate Accelerators
Die Etablierung eines dieser Accelerator-Modelle innerhalb einer Firma erfordert eine
klare strategische Richtung und festgesetzte Ziele, damit er wirtschaftlich tragbar wird
und sich so innerhalb der Unternehmensstruktur nachhaltig bewähren kann. Dies
erfordert eine starke Verpflichtung von seiten der Organisation und ihrer Führungsriege, die sich zunächst folgende Fragen stellen muss:
•
Kümmert sich die Firma bereits darum, die Transformation der Wertschöpfungskette aufzuhalten oder darauf zu reagieren?
•
Gibt es weitreichende Unterstützung des Vorstands, ein exponentielles Geschäft
aufzubauen?
•
Ist sich die Geschäftsführung der Dringlichkeit bewusst, Geschäftsmodelle am
Rand der bisherigen Geschäftstätigkeit zu entwickeln und aufzubauen, damit
diese dann in den Kern der künftigen Geschäftstätigkeit integriert werden
können?
•
Gibt es ein laufendes Programm, um kontinuierlich Vorstand und C-Level in die
digitale Transformationsreise zu involvieren?
Sobald es zugesagte Unterstützung von innerhalb der Organisation gibt, müssen
Ressourcen für den Aufbau des Accelerators zur Verfügung gestellt werden. Folgende
Beispiele sind denkbar:
•
Management: Zeitliche Verfügbarkeit und kontinuierliche Unterstützung vonseiten des Managements und der Unternehmensführung sicherstellen
•
Team: Notwendige Anzahl der Mitarbeiter, um zum einen den Accelerator
aufzubauen und zu betreiben sowie ihn andererseits mit der Organisation zu
verzahnen
•
Finanzmittel: Ausreichende finanzielle Ressourcen, Planung der notwendigen
„Geschäftsgröße“ des Accelerator, um Einfluss auf das Unternehmen zu bekommen
Eine Daumenregel besagt, dass fünf bis zehn Prozent des Geldes, das die
Organisation mit der Geschäftsgründung erzielen will, zur Verfügung gestellt
werden muss. Wenn zum Beispiel das Ziel darin besteht, ein Business von über
100 Millionen Euro zu erzeugen, sollte die Organisation rund fünf bis zehn
Millionen Euro für den Aufbau und den Betrieb des Accelerator bereitstellen.
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Der Corporate Accelerator
Aufbau des Corporate Accelerators
Wenn man einen Corporate Accelerator etablieren will, sollte die Organisation dies
als einen Prozess sehen, der Zeit und kontinuierliches Lernen darüber erfordert, was
in Firmen wie auch in Startups am besten funktioniert. Einen Accelerator zu bauen
ist wie eine Übung im Geschäftsaufbau selbst, und es ist in der Tat der erste Schritt
hin zu einer internen „Business Building“-Abteilung für das Unternehmen. Dies ist
ein Konzept, von dem wir glauben, dass es in den nächsten fünf Jahren Standard in
erfolgreichen Konzernen sein wird (weitere Details im Kapitel „Ausblick“).
Das Unternehmen ist bei diesem Prozess jedoch nicht allein. Es existiert ein ganzes Ökosystem an Accelerators, Unternehmern und Experten, die Unterstützung
anbieten. Wenn man sich mit diesen Ökosystemen auseinandersetzt, kann dies
dabei helfen herauszufinden, wo es sich lohnt zu investieren und wie man mehrere
Startups initiieren kann. Das Programm kann man dabei mit einem Partner oder in
Zusammenarbeit mit anderen Accelerators aufsetzen. Das Knüpfen von Kontakten
und Partnerschaften erlaubt es, vom Ökosystem zu lernen und vom ersten Tag an in
einem Netzwerk zu arbeiten.
Um die Interaktion und eine Symbiose mit dem Ökosystem zu schaffen, muss man
die richtigen Menschen für den Accelerator auswählen, die ein Verständnis für die
organisatorischen Strukturen, Probleme und Bedürfnisse eines Startups mitbringen. Indem man diese Teams mit genügend Autonomie ausstattet und sie von den
organisatorischen Vorschriften und Prozessen des Unternehmens abschirmt, kann
der Accelerator seine Geschwindigkeit und Agilität der eines Startups angleichen und
so beide Welten miteinander verbinden und zugleich hohe Werte erreichen. Dieses
Team muss sich Gedanken machen, welches operationale Konstrukt des Accelerator
entlang der einzelnen Module am besten passt und welche Wirkung die verschiedenen Komponenten auf das Unternehmen haben.
Die folgenden Methoden stellen mögliche Wege dar, die rund um die beiden Beispielmodelle – wie oben beschrieben – entwickelt wurden: finanzielle Erträge und die
Integration von Innovation.
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
Finanzielle Erträge
Wirtschaftliche Vorteile durch den Fokus auf den Finanzbereich
Eine Möglichkeit, durch einen Accelerator wirtschaftlichen Erfolg für das Unternehmen zu
generieren, ist ein Exit des Startups in das investiert wurde. Das Unternehmen agiert quasi
wie ein Unternehmensfond im Frühstadium. Das Accelerator-Programm wird auf eine Beschleunigung von Entwicklung und Wertsteigerung einer sorgsam ausgesuchten Klasse von
skalierbaren Startups fokussiert. Um Vorteile aus existierenden Mechanismen und bestehendem Wissen zu ziehen, kann es sinnvoll für den Accelerator sein, eng mit der Finanzabteilung
des Unternehmens zusammenzuarbeiten.
In diesem Modell ist sich das Unternehmen darüber im Klaren, dass die Mechanismen eines
frühzeitigen Marktgangs und die deutlichen finanziellen Resultate eines solchen jungen
Unternehmens typischerweise nach fünf bis sieben Jahren erreicht werden. Dieses Programm
braucht eine starke und langfristige Verpflichtung mit anhaltender Unterstützung vom
Vorstand in dem Bewusstsein, dass der Accelerator vor allem Kosten verursachen wird, bevor
Erträge erreicht werden.
Der Auswahlprozess:
• Wird dieses Startup in der Lage sein, innerhalb der nächsten fünf bis sieben Jahre einen
Exit zu erreichen oder in das Unternehmen integriert zu werden? Hat es das Potenzial,
Umsatz bzw. Gewinn in der Höhe des Zehnfachen seiner Investitionen zu erreichen?
• Hat das Team bereits erste Marktbekanntheit erreicht? Ist das Gründerteam visionär, ambitioniert und fähig, sein Geschäft zu skalieren?
• Ist das Gründerteam kritikfähig und bereit, von den ursprünglichen Ideen abzurücken,
wenn der Markt dies verlangt?
• Haben wir ein Experten-Netzwerk, das dem Startup hilft sich zu entwickeln?
Der Deal:
• Finanzierung gegen Anteile
• Ressourcen gegen Anteile
• Wandelbare Anleihe
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Finanzielle Erträge
Das Accelerator-Programm:
Die Acceleration-Phase fokussiert sich auf den Aufbau der Unternehmung und seine Vorbereitung für den Demo Day, also für die Präsentation vor Investoren, wobei der Investor später die
Mutterfirma sein kann – oder auch nicht.
Diese Phase unterstützt und leitet die Startups auf ihrem Wachstumsweg mit einem Mentoren-Netzwerk, das Serien-Entrepreneure sowie Industrie- und Themenexperten von innerhalb
und außerhalb der Organisation umfasst.
Alumni sind in der Regel aufgerufen, ihr Wissen und ihre Erfahrung sowohl auf professioneller als auch auf persönlicher Basis zu teilen, während ein starkes Investoren- und Business-Angel-Netzwerk sich um die Fondsmöglichkeiten kümmert. Praktische Unterstützung wie
Büroräume und IT-Infrastruktur werden gewährt, um den Startups die Chance zu geben, sich
ganz auf ihre Entwicklung und ihr Wachstum zu konzentrieren. Regelmäßiges Reporting und
Milestone-Meetings ermöglichen es, die Entwicklung des Startups zu bewerten und auf zu
verbessernde Bereiche zu fokussieren.
Der Abschluss:
Um das Programm nach außen zu tragen und somit für Anschlussförderungen zu öffnen, endet
es mit einem Investor- oder Demo Day, zu dem das Netzwerk von Investoren und Business
Angels ebenso eingeladen wird wie Vertreter aus dem Unternehmen, um Finanzierungsgelegenheiten zu schaffen sowie für Firmenrepräsentanten weitere Kooperationsmöglichkeiten zu
erschließen.
Das Alumni-Programm:
Nach Abschluss des Accelerator-Programms hat die Organisation verschiedene Optionen. Diese
hängen von der Vereinbarung ab, die zwischen Accelerator und Startup getroffen wurde, als
auch davon, ob das Startup in seiner aktuellen Form in das Unternehmen passt.
Um finanzielle Ergebnisse zu erzielen, kann das Unternehmen die Startups mit Investoren und
Business Angels zusammenbringen, um eine Anschlussfinanzierung und so eine Wertsteigerung
der Anteile an den Startups zu erreichen.
Wenn das Startup von strategischem Interesse für die Organisation ist, kann sich die Finanzabteilung des Unternehmens entscheiden, Co-Investor zu werden. Im Fall einer wandelbaren
Anleihe sollte die Organisation diese im günstigen Moment in einen Anteil gemäß den zugesagten Konditionen umwandeln.
KPIs:
• Summe der Folgefinanzierung
• Gesamtwert der Portfolio-Firmen
• Anzahl der Startups, die nach ein, zwei, drei Jahren überlebt haben, übernommen wurden
oder abgewickelt werden
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
Integration von Innovation
Wirtschaftliche Vorteile durch den Fokus auf Innovationsübernahme
Die innovative Technologie oder das Geschäftsmodell eines Startups in das Unternehmen zu
integrieren hat einige wirtschaftliche Vorteile. Der Accelerator fungiert hierbei als Trichter für
Startups mit innovativen Geschäftsmodellen und disruptiven Technologien, wobei zugleich
eng mit den infrage kommenden Abteilungen zusammengearbeitet wird. Je fokussierter ein
Unternehmen auf Kernkompetenzen ausgerichtet ist, desto größer ist die Chance Synergien
mit Startups zu erzeugen.
Bei diesem Modell hat der Vorstand bereits erkannt, dass es wichtig ist, über den Tellerrand
des eigenen Kerngeschäfts zu blicken und nach neuen Möglichkeiten zu suchen. Das Unternehmen hat idealerweise eine Kultur, die offen für Innovation ist und die nötige Wendigkeit und Geschwindigkeit für ein gedeihendes Startup bieten kann. Ein engagiertes Team
unterstützt die Integration neuer Technologien und Geschäftsmodelle in das Unternehmen,
und eine starke Selbstverpflichtung des oberen Managements stellt sicher, dass der Innovationsgedanke eine strategische Priorität innerhalb der Organisation besitzt. Wirtschaftlicher
Erfolg wird durch die Wirkung der integrierten Technologien bzw. Geschäftsmodelle auf die
Organisation erzielt.
Der Auswahlprozess:
•
Handelt es sich um eine Unternehmung am Rande unseres bisherigen Geschäftsfeldes?
•
Bewegt sich der Markt in eine Richtung, in der diese Innovation bald Teil des Kerngeschäfts sein kann?
•
Haben wir die spezifischen Ressourcen, die das Startup braucht, um die Technologie
weiterzuentwickeln?
•
Haben wir ein Expertennetzwerk, das diesem Startup in seiner helfen kann?
•
Ist das Gründungsteam visionär, ambitioniert und fähig, sein Geschäft jenseits bestehender Grenzen zu skalieren?
•
Ist das Gründerteam kritikfähig und bereit, seine ursprüngliche Idee an den Marktbedürfnissen neu auszurichten?
Der Deal:
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•
Garantie
•
Geld für Anteile
•
Ressourcen für Anteile
•
Nicht-Anteils-Deal (mit der Option, nach dem Programm zu investieren))
Innovation Integration
Das Accelerator-Programm:
Dieses fokussiert auf den Aufbau einer Unternehmung mit der Motivation, sie später in das
Kerngeschäft zu implementieren. Es unterstützt die Entwicklung von Geschäftsmodellen oder
Technologien durch ein Mentoren-Netzwerk, das sich auf die gewählte Vertikale spezialisiert
hat und bei technischen Spezifikationen ebenso kundig ist wie beim Aufbau von Geschäftsmodellen.
Mentoren kommen meist von innerhalb der Organisation, um die spätere Integration der Technologie bzw. des Geschäftsmodells zu gewährleisten. Veranstaltungen rund um das Fokusthema bringen Experten und Industrievertreter für einen lebhaften Wissensaustausch zusammen,
während im Geschäftsalltag am Fortschritt des Projekts gearbeitet wird. Gerne werden auch
diesen Startups Büroräume, technische Infrastruktur, Personal und Datenbanken angeboten,
um ihnen die Entwicklung einer Lösung zu ermöglichen, die unkompliziert in die Organisation
integriert werden kann. Zusätzlich arbeitet ein engagiertes Team an der Vernetzung des Startups mit der Organisation. Regelmäßiges Reporting dokumentiert kontinuierlich das Fortschreiten des Projekts bis zur Verfügbarkeit der Technologie bzw. des Geschäftsmodells.
Der Abschluss:
Für die Präsentation der Technologie bzw. des Geschäftsmodells bei der Organisation wird eine
interne Roadshow vorbereitet. Zusätzlich kann ein externer Demo Day organisiert werden, um
eine Anschlussfinanzierung aus externen Quellen für das Startup zu beschaffen, falls es vom
Unternehmen nicht integriert werden kann und Co-Investitionen gewünscht nötig sind.
Das Alumni-Programm:
Die Organisation prüft das Startup hinsichtlich der Möglichkeit einer vollständigen Integration
und einer Positionierung nahe am Geschäftskern, oder gibt die Bildung eines neuen angrenzenden Geschäftsbereichs bekannt. Weitere Möglichkeiten, ein Startup in eine Organisation
zu übernehmen, ist das gemeinsame Entwickeln einer Partnerschaft. Wenn das Startup sich so
entwickelt hat, dass es weder strategisch noch als Investment interessant für die Organisation
ist, kann man es mittels externer Quellen auch einfach weiter wachsen und sich entwickeln
lassen.
KPIs:
•
Anzahl der gemeinsamen Anstrengungen (z.B. gemeinsame Entwicklung, Partnerschaften,
etc.)
•
Anzahl der Integrationen von Technologie oder Geschäftsmodell
•
Ausschlag für den Geschäftsbereich (z.B. die Schaffung von neuen Finanzprodukten, etc.)
•
Zusätzliche Erlöse sowie Geschäftsmodelle für das Unternehmen, die aufgrund von Deals
mit Startups und dem Einsatz ihrer Technologie erzeugt wurden
•
Anzahl der Startups, die nach ein, zwei, drei Jahren überlebt haben, übernommen oder
abgewickelt wurden
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
Mehrwert: Marketing
Ein Corporate Accelerator mit dem Ziel, finanzielle Erlöse zu erzeugen, kann zusätzliche Vorteile für das Unternehmen erreichen, indem er eine Firmenreputation als
Innovationsführer aufbaut. Hier ein paar Überlegungen, die den bisherigen Modulen
hinzugefügt werden können, um diesen Mehrwert zu erreichen.
Accelerator-Programm:
•
Wie kann die externe Aufmerksamkeit im Ökosystem maximiert werden, um
eine Reputation aufzubauen (z.B. Sponsoring, Events etc.)?
•
Wie kann rund um unser Programm mehr Aufmerksamkeit generiert werden
(z.B. gemeinsame Veranstaltungen mit dem Top-Level-Management für die
Presse)?)
•
Können wir unsere Büros in eine Plattform für dieses Ökosystem verwandeln
(z.B. durch Raumangebote für Events etc.)?
Zusätzliche KPIs:
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•
Anzahl von Events und Teilnehmern
•
Anzahl von erzeugten Presseartikeln
•
Anzahl von Anwendungen
•
Anzahl von Teilnehmern bei dem Programm
Mehrwert
Mehrwert: Unternehmenskultur
Wenn ein Corporate Accelerator zum Ziel hat, wirtschaftliche Vorteile durch die Integration von Startup-Innovationen zu generieren, kann er zusätzliche positive Effekte
für das Unternehmen erzeugen, und zwar durch den Aufbau einer experimentierfreudigen, risikobereiten und unternehmerischen Kultur.
Um eine solche zu erreichen, braucht es ein glaubwürdiges Programm, um aus entsprechend begabten Mitarbeitern „Intrapreneure“ – also Unternehmer innerhalb des
Unternehmens – zu machen, das zugleich die C-Level-Manager der verschiedenen
Bereiche in den Accelerator involviert. Das Management sollte so denken lernen, als
wären es Investor. Dies kann mit einem regelmäßigen internen Demo Day erreicht
werden, der zahlreiche Berührungspunkte zwischen den Startups und dem Management erzeugt. Am wichtigsten aber ist, dass Investitionen schon im Budgetierungsprozess vorab eingeplant werden, damit auf unerwartete Gelegenheiten schnell mit
dem Einsatz von Finanzen und Mitarbeiterressourcen reagiert werden kann.
Zusätzlich sind hier noch einige Überlegungen zu den nötigen Modulerweiterungen
des Accelerator, um Unternehmergeist in der Organisation zu verankern.
Auswahlprozess:
•
Gibt es innerhalb des Unternehmens einen Prozess, den Mitarbeiter durchlaufen
können, um zu lernen, wie man eine Unternehmung startet, und so zu Intrapreneuren zu reifen?
•
Berücksichtigen der Auswahlprozess und das Accelerator-Programm generell
auch Intrapreneure?
Accelerator-Programm:
•
Wie können mehr Berührungspunkte zwischen den Mitarbeitern und dem Accelerator geschaffen werden (z.B. Unternehmer-Tage, Events etc.)?
•
Wie kann die Wahrnehmung des Accelerator innerhalb des Unternehmens
maximiert werden (z.B. Lehrvideos, Aufmerksamkeit durch das Top-Level-Management etc.)?
Zusätzliche KPIs:
•
Anzahl der Events und Teilnehmer
•
Anzahl der Berührungspunkte zwischen Startups und Mitarbeitern
•
Anzahl der erfolgreichen Weiterbildungsmaßnahmen (z.B. Lehrvideos etc.)
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Design principles for building a successful corporate accelerator
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Ausblick
Ausblick
Accelerators sind kein Hype. Sie sind der erste Schritt auf einem neuen Weg, sein
Business zu betreiben – unter Berücksichtigung neuer Technologien, der Demokratisierung derselben sowie der Geschwindigkeit, mit der sie implementiert werden
können. Solche Accelerator schauen über das Kerngeschäft hinaus und betreiben
somit eine neue Wachstumsstrategie: das Business Building.
Bisher konnten etablierte Unternehmen zwischen zwei Wachstumsstrategien wählen:
Akquisition oder organisches Wachstum. Das sieht man schon an der Tatsache,
dass in Business-Schulen heutzutage nur diese beiden Strategien gelehrt werden.
Während Wachstum durch Zukauf viele gut dokumentierte Herausforderungen in der
Phase der Integration nach dem Erwerb für die Firmen bedeutet und nur selten über
die bestehenden Unternehmensgrenzen hinausgeht, gilt das organische Wachstum
meistens nur als Indikator für das Wachstum des Unternehmenskerns.
Beide Strategien zielen jedoch nicht auf die Randgebiete des Unternehmensgeschäfts, also dahin, wo exponentielle Geschäftsmöglichkeiten liegen und – noch
wichtiger – die Grenze verläuft, in deren Richtung sich der Markt bereits bewegt. Andererseits zwingt der Geschäftsaufbau die Unternehmen dazu, ihr gesamtes Geschäft
vom Kern her zu betrachten, sich dann hin zum inkrementellen Geschäft zu bewegen
und dann noch weiter bis zum Rand, an dem das Neuland für das Unternehmen
beginnt und wo genau jene exponentiellen Geschäftsmodelle entwickelt werden, die
herkömmliche Wertschöpfungsketten empfindlich stören.
Sie können sicher sein, dass innerhalb der nächsten fünf Jahre das Fach „Business
Building“ auf dem Stundenplan der Business-Schulen auftauchen wird.
Lassen Sie uns zurückblicken auf Kodak, etwa zu der Zeit der Jahrtausendwende,
als ein kleines Projekt namens „Digitalkamera“ gestartet wurde, an der Grenze des
Kerngeschäfts von Kodak. Kaum jemand beachtete es, und keiner baute ein Geschäft
um die Erfindung herum auf – obwohl sie sich direkt vor ihrer Nase befand: Denn
tatsächlich war die Digicam das geistige Eigentum von Kodak. Auf jeden Fall war sie
so weit entfernt von den „klassischen“ Kodak-Produkten, dass man sich im Management nicht vorstellen konnte, die digitale Fotografie könnte eines Tages zum
Geschäftskern der Firma gehören.
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Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators
Man glaubte nicht, dass diese Technologie überhaupt relevant werden könnte, und
man sah auch nicht die hohe Geschwindigkeit, mit der die Bedürfnisse des Marktes
und der Konsumenten sich verändern würden. Das Resultat: das Ende von Kodak.
Die Vorarbeit für den Geschäftsaufbau: In den Köpfen von Vorstand und C-Level
muss unbedingt verankert sein, dass nicht nur das Kerngeschäft, sondern auch das
inkrementelle sowie das exponentielle Geschäft am Rande ihrer Organisation im
Auge behalten werden muss und dass eine Langzeitstruktur gebraucht wird, um das
Wachstum dieser Gelegenheiten zu erkennen. Die Umsetzung erfolgt in vielen Schritten und ist etwas, mit dem Sie heute anfangen können und anfangen sollten:
Schritt eins: Öffnen Sie Ihre Augen für die Tatsache, dass ein Rand des Geschäftsfeldes existiert.
Schauen Sie über den Tellerrand: Exponentielle Organisationen wie Airbnb nutzen die
Gelegenheiten am Rande des Marktes und bauen ein Geschäft drum herum.
Organisationen wie „Center for the Edge“ von Deloitte haben den Prozess der
Identifizierung solcher Grenzen professionalisiert und eine langfristige „Reise“ entwickelt, um Vorstand und C-Level einen Begriff davon zu geben, wohin der Markt
sich bewegt, und dann die Schritte zu erkennen, die das Unternehmen in Richtung
„Marktführer werden“ gehen muss.
Schritt zwei: Gestalten Sie einen Prozess, der Ihnen erlaubt, in diesen Geschäftsfeldern zu starten.
Nur auf Althergebrachtes zu vertrauen, ist der Status der meisten Firmen heute. Wer
in Zukunft Erfolg haben will, etabliert einen Accelerator und damit eine Plattform,
über die sich Firmen Zugang zu diesen Geschäftsfeldern verschaffen und Gelegenheiten identifizieren können.
Schritt drei: Identifizieren Sie die Geschäftsfelder, die Sie erobern wollen, und
beginnen Sie damit, diese aufzubauen.
Der Aufbau von Geschäften kann über eine Reihe von verschiedenen „Ausführungsschienen“ erfolgen, die vom internen Intrapreneur über Joint Ventures und
Geschäftsentwicklungs-Vereinbarungen (normalerweise in Form von Technologielizenzen) bis hin zur vollständigen Akquisition führen können. In allen Fällen ist es
essenziell, zunächst diese Intrapreneur-Denker innerhalb der Firma zu finden, zu
involvieren und zu unterstützen.
Damit der Aufbau von Geschäften gelingen kann, muss innerhalb der Organisation
ein Prozess vorhanden sein, der entsprechend begabte Mitarbeiter aufspürt, damit
diese ein neues Business aufbauen und innerhalb einer dafür offenen Umgebung
zum Wachsen bringen können.
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Ausblick
Einen Accelerator aufzubauen und zum Laufen zu bringen, erschafft einen Ort, an
den Menschen kommen können, wenn sie neue Geschäftsfelder entwickeln wollen.
Deshalb sind solche Accelerators der ideale Startpunkt. Der Accelerator kann internen
und externen Ideen eine Spielwiese bieten, zugleich enge Bande zu dem unternehmerischen Ökosystem haben und dabei die vorhandenen Aktiva seiner Umgebung in
Schwung bringen und Ressourcen bündeln, um dem Ganzen beim Wachsen hin zur
exponentiellen Organisation zu helfen.
Heute sind die meisten Akquisitionen typischerweise auf den Unternehmenskern
oder auf inkrementelle Geschäfte fokussiert. Aber wenn Sie beginnen, an den Rand
Ihres Marktes zu schauen – mit dem Verständnis für exponentielle Organisationen,
Accelerators und die Grundsteine des Geschäftsaufbaus, dann verstehen Sie auch,
wohin der Markt sich bewegt und Sie können damit anfangen, Gelegenheiten zu
entdecken, zu erschaffen und auszubauen, die sicherstellen, dass die Zukunft Ihres
Unternehmens eine positive ist.
Jetzt beantworten Sie sich selbst die Frage: Was wäre wohl passiert, wenn Kodak
gewusst hätte was Sie jetzt wissen? Die Zeit zu handeln ist heute.
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