„Letztlich kommt es auf die Innovationskraft an“

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Special Auto & Zulieferer
„Letztlich kommt es auf die
Innovationskraft an“
Der steigenden Verhandlungsmacht der Fahrzeughersteller lässt sich vor allem mit Innovationskraft Paroli bieten – so beschreibt Prof. Dr. Henning Werner, Professor für Unternehmensrestrukturierung und
-sanierung an der SRH Hochschule Heidelberg, im folgenden Interview die Lage der mittelständischen
Autozulieferer.
und daraus resultierende strategische und operative
Maßnahmen ableiten.
Der zweite Aspekt ist die operative Effizienz: Um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können, ist eine effiziente Ausgestaltung der internen Wertschöpfungsprozesse zwingend notwendig.
Drittens kommt es darauf an, die finanzwirtschaftliche Kompetenz zu stärken. Viele mittelständische
Zulieferbetriebe sind heute immer noch Eigentümerunternehmen, die oftmals von Technikern und selten
von Kaufleuten geführt werden. Diese Unternehmen
leiden häufig unter mangelnder Transparenz in den
gesamten kaufmännischen Abläufen. Hier besteht
Handlungsbedarf – gerade auch mit Blick auf einen
steigenden Finanzierungsbedarf und regulatorische
Anforderungen wie Basel II und III.
Mit welchen Strategien kann ein Autozulieferer seine
Position gegenüber den großen Herstellern so stärken
und absichern, dass er dauerhaft angemessene Preise durchsetzen kann?
Prof. Dr. Henning Werner,
Professor für Unternehmensrestrukturierung und
-sanierung an der SRH Hochschule Heidelberg
Herr Prof. Werner, Sie waren selbst lange Zeit Mitglied
der Geschäftsleitung bei einem mittelständischen Automobilzulieferer. Wie sollte sich ein mittelständischer
Autozulieferer aufstellen, damit er auch langfristig im
internationalen Wettbewerb bestehen kann? Welche
Weichenstellungen sind erforderlich?
Werner: Ich sehe hier drei wesentliche Aspekte.
Erstens sollte er seine strategische Ausrichtung regelmäßig überprüfen. Die Automobilindustrie ist gekennzeichnet durch einen hohen Innovationsgrad,
der zu neuen Technologien, neuen Produkten, neuen
Wettbewerbern, neuen Geschäftsmodellen und einem sich ändernden Kundenverhalten führt. Im Rahmen eines regelmäßigen Strategieprozesses sollten
Zulieferer diese Änderungen bewusst beobachten
Werner: Vor dem Hintergrund einer steigenden Verhandlungsmacht der Fahrzeughersteller und der
zunehmenden Konkurrenz von Anbietern aus Billiglohnländern kommt letztlich der Innovationskraft der
einheimischen Zulieferunternehmen eine besondere
Bedeutung zu. Nur wer sich mit innovativen Produkten, Verfahren, Werkstoffen oder Geschäftsmodellen
– Stichwort Collaborative Supply Chain Management
– von der Konkurrenz abhebt und dazu eine hohe
operative Effizienz aufweist, wird langfristig überdurchschnittliche Margen erzielen können.
Was kann ein Zulieferer heute tun, um die nächste Krise der Automobilbranche einigermaßen unbeschadet
zu überstehen?
Werner: Er sollte die guten Zeiten nutzen, um Rücklagen zu bilden und somit die Eigenkapitalbasis zu
stärken – ein hohes Eigenkapital wirkt als Verlustpuffer und macht die Unternehmen bilanziell widerstandsfähiger in Krisenzeiten.
Zudem kann ein Zulieferer die Kostenstrukturen flexibilisieren, indem er zum Beispiel zu einem gewissen
Die Herausforderungen
Die Automobilindustrie hat für den Wirtschaftsstandort Deutschland eine herausragende Bedeutung. Statistisch gesehen hängt jeder siebte
Beschäftigte direkt oder indirekt von dieser
Branche ab. Aus dem Blickwinkel der mittelständischen Zulieferer sieht Dr. Henning Werner,
Professor an der SRH Hochschule Heidelberg,
sechs große Herausforderungen:
1. Hohe Abhängigkeiten der Zulieferer von
den Fahrzeugherstellern (Marktmacht der
Kunden): Durch die zunehmende Konzentration auf der Seite der Fahrzeughersteller steigt
die Verhandlungsmacht der Kunden. Dies führt
zu einem steigenden Preisdruck (zum Beispiel
durch „Contractual Savings“ über die Laufzeit).
2. Verschärfter globaler Wettbewerb: Durch
neue Wettbewerber aus Billiglohnländern steigt
der Konkurrenzkampf zwischen den Anbietern.
3. Risikoabwälzung von Fahrzeughersteller
auf Zulieferer: Entwicklungsaufwendungen
müssen zunehmend über Teilepreise amortisiert
werden (sogenannte Pay-on-Production-Modelle). Damit steigen die Finanzierungsanforderungen für die Zulieferer, und Marktrisiken werden
auf diese abgewälzt.
4. Modell- und Variantenvielfalt: Die kontinuierlich ansteigende Modell- und Ausstattungsvielfalt führt zu sinkenden Stückzahlen
pro Fahrzeug bei insgesamt steigenden Entwicklungsaufwendungen. Um die steigende
Variantenvielfalt zu beherrschen, ist der Einsatz
von neuen Fertigungsphilosophien (JIT, Lean
Production) und Plattformkonzepten notwendig.
5. Trend zum Outsourcing: Die Fahrzeughersteller reduzieren seit Jahren ihre Wertschöpfungstiefe – der Trend zum Outscourcing von
Entwicklungs-, Konstruktions-, Fertigungs- und
Montageprozessen setzt sich fort. Daraus ergeben sich für Zulieferer nicht nur erhebliche
Wachstumspotenziale, sondern auch die strategische Chance, gegenseitige Abhängigkeiten
durch eine tiefere Integration in die Wertschöpfungskette zu erhöhen. Da grundsätzlich mit
einem zunehmenden Verflechtungsgrad die
Möglichkeit der kurzfristigen Substituierbarkeit
abnimmt, liegt hierin ein langfristiger Erfolgsfaktor für Zulieferunternehmen.
6. Globalisierung: Der Marktanteil der BRIC
Staaten wird von 24 Prozent im Jahr 2008 auf
über 40 Prozent in 2016 ansteigen. Neue Märkte
gewinnen an Bedeutung – und Zulieferer müssen
zunehmend international agieren. Dieser Trend
bietet auch erhebliche Wachstumschancen.
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Special Auto & Zulieferer
Anteil Leiharbeitskräfte beschäftigt oder flexible Arbeitzeitmodelle einführt. Eine
weitere Strategie liegt in einer Risikodiversifikation: Um diese Branchenabhängigkeit zu reduzieren, sollte ein Autozulieferer prüfen, ob er die spezifischen Ressourcen des Unternehmens – Entwicklungs-Know-how, Technologien, Fertigungsanlagen, Vertriebskanäle – nicht auch dazu nutzen kann, Produkte für andere Branchen
zu entwickeln.
Dr. Arno Haselhorst ist Gründer und geschäfts-
führender Partner der Haselhorst Associates
GmbH, die für namhafte Unternehmen mit mittleren und großen Umsatzvolumen beratend und
operativ tätig ist. Ihre Mandate umfassen sowohl
strategische Themen wie Wachstum und Internationalisierung als auch akute Restrukturierungs- und
Turnaround-Begleitung.
Neu: Manager-Wissen vor 9
Die deutsche Wirtschaft wird in den kommenden Jahren vor einschneidenden Veränderungen stehen. Die Stichworte sind hier beispielsweise: Digitalisierung der Wirtschaft, Industrie 4.0, Big Data, Demographischer Wandel oder Google Driverless Car.
Der Newsletter „Manager-Wissen vor 9“ informiert Sie wöchentlich über aktuelle Führungs- und Managementthemen. Sie erhalten Sie Zugang zu exklusiven Interviews und
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Eine Auswahl der Themen der Newsletter Ausgaben ab April:
-- Autozulieferer: Wie Sie Ihre Position gegenüber den Herstellern stärken.
-- Restrukturierung: Welche Folgen die neue Dynamik des Wettbewerbs für die
Anpassung der Strukturen und Prozesse hat.
-- Supply Chain Management: Wie Optimierungsgewinne entstehen und verteilt werden.
-- Industrie 4.0: Auf welche Strategien es bei der „vierten industriellen Revolution“
ankommt.
-- Mitarbeiterbefragungen: Wie Sie aus Mitarbeiterbefragungen ein Instrument der Unternehmensführung machen.
-- Führung, Organisation und Personal: Wie der Wettbewerb um die besten
Talente Unternehmensstrukturen und Führungsmodelle verändert.
Manager-Wissen vor 9
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-- ab 16. April 2015, jeden Donnerstag vor 9 Uhr
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Umsetzungsverantwortung ist der Schlüssel zum
nachhaltigen Projekterfolg
Interview mit Dr. Arno Haselhorst,
Geschäftsführender Partner der Haselhorst Associates GmbH
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„Spitzenjahr für Zulieferer – machen Sie was draus!“
Interview mit Dr. Jan Dannenberg,
Partner von Berylls Strategy Advisors
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Automobilvertrieb im Wandel
Interview mit Igor Bonačić, Geschäftsführer der iic group GmbH
und David Panton, Inhaber von DP Management Consulting Ltd.
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Wie gefährlich sind Google-Auto und iCar?
Statements von Berylls Strategy Advisors, Mieschke Hofmann &
Partner,TRANSEARCH International Deutschland
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Netzwerke als Innovations-Katalysator
Interview mit Darya Nassehi und Klaus Dieterich,
beide Geschäftsführer der TMG Consultants
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cks media GmbH, 69124 Heidelberg, www.cks-media.de, cks@cks-media.de
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Bereits 2012 wurde die steigende Nachfrage nach Implementierungskompetenz in
einer Marktstudie des BDU als Top-Trend in der Unternehmensberatungsbranche
identifiziert. Unternehmen wollen nicht mehr nur schöne Konzepte, sondern tragfähige Lösungen, die verantwortungsvoll in die Praxis umgesetzt werden.
Dr. Haselhorst, seit über zehn Jahren begleiten Haselhorst Associates ihre
Klienten operativ bis zur nachhaltigen Umsetzung der Projektziele. Warum ist die
Umsetzungsbegleitung so entscheidend?
Unternehmen benötigen in den meisten Fällen Unterstützung über die konzeptionelle Beratung hinaus. Wir wurden bereits mehrfach in problematischen Projekten hinzugezogen, die nach der Strategiephase gescheitert waren. Es gab hervorragende
Konzepte, doch man war alleine nicht in der Lage, diese auch nachhaltig umzusetzen. Über Jahre eingefahrene Verhaltensweisen lassen sich nur schwer verändern.
Gerade in der Implementierungsphase ist eine kontinuierliche Kontrolle unerlässlich
für den Projekterfolg. Externe Berater können hier das interne Management effektiv
entlasten. Wir leisten effizientes Projektmanagement, schaffen über ein toolgestütztes
Controlling Transparenz, stellen die Kommunikation zwischen allen Beteiligten sicher
und betreiben gezielte Eskalationsprävention. Bei Bedarf übernehmen wir auch vorübergehend Schlüsselfunktionen im Unternehmen.
Wie unterscheidet sich Ihr Vorgehen von einem konventionellen Beratungsprojekt?
Inhaltsverzeichnis Special Auto & Zulieferer
Sparringspartner für die Besetzung von Top-Positionen
Interview mit Matthias Herkner und Alexander Zimmermann,
beide Managing Partner der Heads! Executive Consultancy
Umsetzungsverantwortung ist der
Schlüssel zum nachhaltigen Projekterfolg
Unsere durchschnittliche Projektdauer beträgt 17 Monate. Wir verfolgen ein dreistufiges Phasenkonzept. In der ersten Phase entwickeln wir ein tragfähiges Konzept. Mit
dem Management des Unternehmens definieren wir konkrete Ziele. In Phase 2 geht
es an die technische Umsetzung des Konzepts. Die Mitarbeiter müssen ins Boot
geholt werden, wir leiten aus dem Konzept einzelne Projektpakete ab und entwickeln
gemeinsam einen konkreten Maßnahmenplan. Viele Klienten benötigen an dieser
Stelle die Methodenkompetenz der Berater für ein effektives Projektmanagement,
doch wir haben die Erfahrung gemacht, dass die technische Umsetzung alleine noch
nicht den nachhaltigen Projekterfolg garantiert. Deshalb durchlaufen wir eine dritte
Phase, die wir als die „philosophische“ bezeichnen.
Philosophie und Beratung - wie passt das zusammen?
In dieser dritten Phase betrachten wir die tieferen Ursachen der Ertragsentwicklung. Hier greifen traditionelle, rein betriebswirtschaftliche Erklärungsmodelle nicht
immer. Deshalb hinterfragen wir bestehende „Glaubenswahrheiten“ im Unternehmen. Letztendlich ist die Qualität des Managements erfolgsentscheidend. Dessen
Aufgaben und Fähigkeiten müssen im Einklang mit den geplanten Veränderungen
stehen. Unter Umständen sind tiefgreifende Strukturveränderungen erforderlich.
Wir übernehmen direkte Umsetzungsverantwortung im Projekt und werden wenn
nötig auch als Interim-Manager tätig - so lange bis der nachhaltige Erfolg des Projektes sichergestellt ist.
Weitere Informationen und Kontakt: www.haselhorst-associates.com
Special Auto & Zulieferer
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„Deutsche Automobilzulieferer sind Weltspitze“
Die vergangenen fünf Wachstumsjahre haben zu einer grundlegenden Gesundung der Automobilzulieferbranche geführt. Jetzt ist die Zeit, aus einer Position der Stärke heraus wichtige Weichenstellungen für
die Zukunft zu treffen – so erklärt Dr. Jan Dannenberg, Partner von Berylls Strategy Advisors.
Herr Dr. Dannenberg, Sie veröffentlichen in den kommenden Tagen die Berylls Studie „4. Global Top Automotive Suppliers 2014“ zur aktuellen Lage der Zulieferindustrie. Wie ist Ihr Gesamteindruck?
Dannenberg: Die Automobilzulieferindustrie ist im
fünften Jahr in Folge gewachsen. Sowohl beim Umsatz
als auch beim Gewinn haben die weltweit 100 größten
Zulieferer beachtlich zulegen können. Dabei spielen neben der anhaltend guten Autokonjunktur in nahezu allen
Regionen vor allem auch Firmenübernahmen für das
Wachstum eine große Rolle. Jeden Tag finden weltweit
durchschnittlich 1,6 M&A-Transaktionen von Automobilzulieferern statt. In Deutschland sind es jährlich 100
Unternehmen, die gekauft werden. Allein in den letzten fünf Jahren waren 506 deutsche Unternehmen an
Übernahmen beteiligt; die gekauften Zulieferer haben
55,4 Milliarden Euro umgesetzt und beschäftigen ca.
329.000 Mitarbeiter – eine beachtliche Größenordnung!
Wie haben sich die deutschen Zulieferer im Vergleich
zum Wettbewerb geschlagen?
Dannenberg: Die deutsche Zulieferindustrie ist so
leistungsstark wie noch nie. Erstmalig liegen auf den
Plätzen eins bis drei der weltweit größten Unternehmen
deutsche Zulieferer: Continental, Bosch und durch die
Übernahme von TRW Automotive inzwischen auch
ZF Friedrichshafen. Mit einer Gewinnmarge von ca. 7
Prozent vom Umsatz arbeiten die deutschen Unternehmen ähnlich profitabel wie ihre Wettbewerber aus dem
Ausland. Die aktuelle von Berylls gemeinsam mit dem
Verband der Automobilindustrie (VDA) veröffentlichte
Untersuchung „Automotive Entwicklungsdienstleistung
- Zukunftsstandort Deutschland“ zeigt: niemand ist
innovativer als die deutschen Automobilzulieferer. Ein
Drittel der weltweiten Forschungs- und Entwicklungsausgaben, also 29,6 Milliarden Euro oder 6 Prozent vom
Umsatz, geben die deutschen OEMs und Automobilzulieferer jährlich für Innovationen aus. Das ist Weltspitze.
triebe aber am Weltmarkt auftreten.
Wie fällt Ihr Ausblick in Richtung 2015 aus?
Dannenberg: Aktuell gibt es keinerlei Anzeichen,
dass 2015 nicht ein weiteres Rekordjahr werden wird.
Allerdings verlangsamt sich das Wachstum, so dass
Berylls mit einem Umsatzwachstum von ca. 3 Prozent
für 2015 rechnet. Die Gewinne werden eher stagnieren. Der leicht erhöhte Preisdruck der OEMs, Kostensteigerungen beim Personal und vor allem die hohen
Vorleistungen in der Entwicklung für die Flut an neuen
Fahrzeugmodellen sowie beim Aus- und Aufbau neuer Werke drücken auf die Marge.
Wie unterstützt Berylls die Automobilzulieferer bei diesen Herausforderungen?
Dannenberg: Berylls zählt im deutschsprachigen
Raum zu den führenden auf die Automobilindustrie
spezialisierten
Top-Management-Beratungen.
Im
vergangenen Jahr hat Berylls 20 Automotive M&ATransaktionen erfolgreich begleitet, von der Suche der
passenden Zielunternehmen bis hin zur Post-MergerIntegration. Zudem unterstützen wir OEMs und Zulieferer bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien
Dr. Jan Dannenberg,
Partner von Berylls Strategy Advisors
bei Top-Innovationen der Automobilindustrie: Connectivity, Elektromobilität, automatisiertes Fahren, Big Data,
neue Mobilitätsdienstleistungen, Software & Elektronik
und Leichtbau. Eine ständige Herausforderung ist die
Ertragssicherung bei Zulieferern, die wir durch maßgeschneiderte Performanceprogramme unterstützen:
Produktkostensenkung, Variantenmanagement, Anlaufmanagement, Working Capital Reduzierung oder Effizienzsteigerung im Produktentstehungsprozess sind nur
einige der vielen Leistungen, die Berylls anbietet.
Aus welchen Regionen kommen die stärksten Wettbewerber? Gibt es hier Verschiebungen?
Dannenberg: Nach wie vor kommen die stärksten Wettbewerber aus Japan. Sie arbeiten noch enger mit den
OEMs zusammen als die Deutschen und liegen bei den
Innovationsfeldern Elektrifizierung des Antriebsstrangs,
Infotainment und bei den Kosten vorne. Die Amerikaner
konnten den 10-jährigen Rückgang der Wettbewerbsstärke stoppen. Vor allem aber ist die Wettbewerbslandschaft bunter geworden. Unternehmen aus Brasilien, Indien, China, Mexiko etc. haben sich nach vorne
gearbeitet. Sehr stark rücken die chinesischen Zulieferer vor. Noch sind Chinas Zulieferkonzerne ein Teil der
großen chinesischen OEMs wie Shanghai Automotive
oder FAW. Langfristig werden sie als eigenständige Be-
Berylls Strategy Advisors ist eine auf die Auto­mobilindustrie spezialisierte Top-Managementbe­ratung mit Büros in München, Zürich, Detroit
und Shanghai. Gemeinsam mit Automobilherstellern, Automobilzulieferern, Engineering-Dienstleistern sowie Investoren arbeiten wir an Antworten zu den zentralen Herausforderungen der Automobilindustrie. Im Fokus stehen dabei besonders Innovations- und Wachstumsstrategien,
Begleitung von Mergers & Acquisitions und Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung. Berylls‘ Beratungsteams
zeichnen sich durch langjährige Erfahrung, fundiertes Wissen sowie innovative Lösungskompetenz aus.
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Special Auto & Zulieferer
Sparringspartner für die Besetzung von Top-Positionen
Bei der Suche nach Führungskräften steht die Automobilbranche vor besonderen Herausforderungen. Welche Antworten es hierauf gibt, erklären im folgenden Interview Matthias Herkner und Alexander Zimmermann,
beide Managing Partner der Heads! Executive Consultancy. Die international aufgestellte Personalberatung
hat sich in der Automobilindustrie als starker Partner der führenden Hersteller und Zulieferer positioniert.
Matthias Herkner, Managing Partner der Heads!
Executive Consultancy
Alexander Zimmermann, Managing Partner der
Heads! Executive Consultancy
Welche aktuellen Herausforderungen bestimmen die
Suche nach Führungskräften in der Automobilindustrie?
Herkner: Wichtige Stichworte sind Digitalisierung, die
für eine Transparenz auf dem Arbeitsmarkt sorgt, der
Wertewandel, der sich darin zeigt, dass Führungskräfte sich öfter und intensiver die Sinnfrage stellen,
und die demografische Entwicklung, die impliziert,
dass Führungskräfte heute auf dem Arbeitsmarkt eine
viel stärkere „Machtposition“ als in der Vergangenheit
besitzen. Diese Entwicklung wird begleitet durch den
steigenden Bedarf an weiblichen Führungskräften,
insbesondere bei Ingenieursdisziplinen und in den
Aufsichtsräten.
Sie haben erwähnt, dass Sie beide Seiten bedienen,
sowohl die Zulieferer als auch die Hersteller. Welche
Vorteile ergeben sich hieraus aus der Perspektive eines Zulieferers?
Herkner (verantwortlich für Segment Zulieferer):
Ein großer Vorteil ergibt sich daraus, dass ich durch
den ständigen Austausch mit Herrn Zimmermann die
Anforderungen der Hersteller gut kenne und damit
auch die Veränderungen dort einschätzen kann. So
lässt sich sicherstellen, dass die Profile bei den Zulieferern den aktuellen und auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden. Aber das ist beidseitig…
Zimmermann: Eine Folge davon ist, dass es immer
schwieriger wird, eine Führungskraft zum Wechsel zu
motivieren – zum Beispiel weil zunehmend die Familie
oder das Thema Life-Work-Balance Vorrang vor der
Karriere hat. Gleichzeitig nimmt für die Unternehmen
der Besetzungsdruck zu. Dementsprechend groß
sind die Erwartungen, die an uns gestellt werden.
Wenn ein Klient auf uns zukommt, hat er meistens
schon alle Möglichkeiten ausgeschöpft.
... und erwartet, dass Sie ihm in kurzer Zeit einen geeigneten Kandidaten präsentieren. Wie gelingt Ihnen
das?
Herkner: Durch unsere gute Marktkenntnis. Wir sind
durch unsere permanenten Suchen in allen Segmenten
der Automobilindustrie in sehr kurzer Zeit in der Lage,
eine erste Short-List vorzulegen. Wir kennen den Markt,
seine Anforderungen und Veränderungen und können
deshalb auch Führungskräfte ins Gespräch bringen,
die bislang noch gar keine Wechselabsicht bekundet
haben. Heute haben wir uns als starker Partner der führenden Automobilhersteller und Zulieferer positioniert.
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Zimmermann (verantwortlich für Segment Hersteller): … und ist umgekehrt natürlich auch ein Vorteil für
die Hersteller. Was die Personalsuche angeht, blickt
ein OEM allerdings weniger auf die Zulieferer, sondern sucht bevorzugt bei seinen Wettbewerbern nach
geeigneten Kandidaten. Beispielsweise sind Vertrieb
oder Marketing beim Hersteller ganz anders als beim
Zulieferer, das heißt die Anforderungen an Kandidaten sind da doch sehr unterschiedlich.
Und der Bereich Entwicklung?
Zimmermann: Da wird es interessant! Entwicklungsleistungen werden ja von den Herstellern auch an Zulieferer
übertragen. Für bestimmte Entwicklungsthemen gibt es
daher auf beiden Seiten interessante Kandidaten. Bei
der Personalsuche im Bereich Entwicklung arbeiten wir
intern deshalb eng zusammen. Ein Beispiel ist der Motorenbereich, den Herr Herkner mit seinen Mitarbeitern auf
Zuliefererseite und ich auf der Herstellerseite bearbeiten.
Herkner: Das Entscheidende ist: Aufgrund der engen
Zusammenarbeit können wir sowohl durch die Brille
der Hersteller als auch durch die Brille der Zulieferer
schauen. Wir kennen daher sehr genau die Anforderungen auf beiden Seiten.
Herr Herkner und Herr Zimmermann, Sie sind beide
seit rund 20 Jahren als Executive Search Berater für
die Automobilindustrie tätig. Macht diese Spezialisierung Ihre besondere Schlagkraft aus?
Herkner: Richtig. Herr Zimmermann und ich haben in
der Automobilindustrie ein Top-Netzwerk und dadurch
einen tiefen Einblick in die Branche. Damit verfügen
wir auch über Benchmarks, die für unsere Kunden
interessant sind. Wir verstehen uns hier als Sparringspartner – etwa wenn es um aktuelle Markttrends, Themen der Führungskräfteentwicklung oder um Entwicklungen bei den Key-Playern der Branche geht.
Wenn Sie noch einen Blick in die Zukunft werfen: Welches Thema wird die Branche und damit auch Heads!
als Executive Consultancy besonders beschäftigen?
Herkner: Das sind vor allem der Wettbewerb der Antriebssysteme mit dem Stichwort „Elektromobilität“,
das autonome Fahren und die Vernetzung der Fahrzeuge mit veränderten Marktteilnehmern wie etwa
Apple und Google. Da wachsen Branchen zusammen
oder es entstehen neue Konkurrenzsituationen. Hier
nach vorne zu schauen und branchenübergreifend
zu agieren, zählt ganz klar zu unseren Aufgaben.
Zimmermann: Damit zeichnen sich Entwicklungen
ab, die über die Autobranche hinausgehen – und für
diese neuen Themen benötigen wir auch Kandidaten,
die nicht in der Automobilindustrie groß geworden
sind. Schon heute müssen wir für spezielle Themenfelder in anderen Branchen suchen, um dort Kandidaten für unsere Klienten zu gewinnen.
Welche Branchen sind das?
Herkner: Branchen wie Medien, IT oder Telekommunikation. Heads! ist hier gut aufgestellt. Wir haben für
diese Branchen eine starke, international agierende
Einheit, die TIME Practice. TIME steht für Technology,
Information, Media & Entertainment. Hausintern besteht
zwischen den TIME-Kollegen und uns ein gut funktionierender Austausch. Genau das schätzen unsere Kunden:
Auf der einen Seite sind wir stark spezialisiert auf das
Thema Auto, auf Zulieferer und Hersteller – auf der anderen Seite sind wir aber auch lieferfähig, wenn es darum
geht, Spezialisten aus anderen Branchen zu rekrutieren.
Heads! ist eines der führenden unabhängigen,
inhabergeführten Executive Search-Unternehmen mit tiefen Wurzeln in Europa und Büros
in relevanten globalen Wirtschaftszentren in
China, den USA und Middle East.
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Automobilvertrieb im Wandel
Die Beratung als Brückenbauer, um die Herausforderungen der Megatrends im Automobilvertrieb zu meistern
Worauf muss sich der Automobilhandel einstellen – und wie lassen sich die Handelsnetze im Automobilvertrieb zukunftsfähig gestalten? Antworten hierauf geben Igor
Bonacic, Geschäftsführer der iic group GmbH und David Panton.
Die iic group ist eine Boutiqueberatung, die sich auf
den Automobilvertrieb fokussiert.Welche grundlegenden Trends und Strömungen beobachten Sie in diesem Umfeld und welche Herausforderungen ergeben
sich für die Automobilhersteller?
Igor Bonačić: Die meisten Automobilhersteller sind
sehr gut aufgestellt und sehr erfolgreich. Dabei wachsen jedoch die Unsicherheiten: Nicht nur dass sich
langjährige Wachstumsgaranten wie zum Beispiel
der chinesische Markt langsam abkühlen. Auf den
etablierten Märkten verschärft sich der Wettbewerb,
auch durch neue Geschäftsmodelle wie etwa Carsharing.
Aber auch der Automobilhandel steht vor großen Her-
mitten in einem grundlegenden Wandel, der nicht nur
die Art und Weise, wie wir Auto fahren, sondern auch
wie wir Autos verkaufen, massiv verändern wird.
Welches sind die Kernthemen, denen sich die Beratung in der kommenden Ära des Automobilvertriebs
widmen muss?
Igor Bonačić: Es wird darum gehen, die OEMs in die
Lage zu versetzen, ihre Vertriebsorganisation so zu
steuern und die Voraussetzungen zu schaffen, dass
Kunden sich im Verkaufsprozess wohl fühlen können.
Der Kunde fühlt sich wohl, wenn er das Gefühl hat,
dass man sich individuell um seine persönlichen Bedürfnisse kümmert. Das bedingt, die Handelsmitar-
Igor Bonačić
Geschäftsführer der 1995 gegründeten iic group
GmbH, aus der bis heute 6 Tochterfirmen entstanden, die im Automotive-, Versicherungs- und
Bankensektor tätig sind.
„Die mühseligen Aufgaben im Verkaufsprozess übernimmt in Zukunft in hoher
Qualität eine digitale Plattform.“
ausforderungen: Das Internet hat den Markt viel transparenter gemacht – und immer mehr Kunden weltweit
können sich vorstellen, ihr nächstes Auto komplett im
Internet zu kaufen. Oder sie nutzen bereits neue Mobilitätslösungen und benötigen vielleicht gar kein eigenes Auto mehr. Dabei sinken die Service-Umsätze
pro Fahrzeug durch verlängerte Wartungsintervalle
stetig und drohen auf ein minimales Niveau zu fallen,
wenn sich die Elektromobilität flächendeckend durchsetzen sollte.
Mit neuen Technologien wie dem autonomen Fahren
kommen ganz neue Spieler wie zum Beispiel Google
hinzu. Diese Unternehmen gehen das Thema Vertrieb
ganz anders an als die traditionellen Automobilhersteller: Weniger produkt- als eher datengetrieben, da
sie (Kunden-)Daten als die Währung der Zukunft betrachten. Dadurch ergibt sich die Chance, dass sie
viel besser wissen, was die Kunden wollen. So können sie ihre Produkte, aber auch die Services rund
ums Auto besser auf die Kundenbedürfnisse anpassen und weitere Potenziale erschließen.
Die Automobilhersteller, vor allem die Premiumanbieter versuchen schon jetzt gegenzusteuern: Mit neuen
Vertriebsansätzen, die noch mehr das Produkt, das
Produkterlebnis und die Beratung in den Mittelpunkt
stellen. Es zeigt: Die Automobilbranche steckt schon
beiter im Verkaufsprozess so zu entlasten, dass sie
sich zu einem überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit
auf das Verkaufen und die menschliche Interaktion
konzentrieren können.
Das Zielszenario sollte eine digitale Plattform sein, die
bereits vorhandene Daten so miteinander verknüpft
und analysiert, dass daraus automatisch relevante
Handlungsempfehlungen für das Verkaufspersonal
entstehen. Die mühseligen Aufgaben im Verkaufsprozess, die heute mehr oder weniger gut durch den
Händler erbracht werden, übernimmt in Zukunft die
digitale Plattform in gleichbleibend hoher Qualität.
Der Kunde hat dabei den Vorteil, dass er sich nicht
mehr innerhalb eines unüberschaubaren Angebotes
entscheiden muss, sondern schon im Vorfeld ein auf
seine individuellen Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot bekommt.
Sind die OEMs und deren Vertriebsorganisationen auf
diese Herausforderungen und notwendigen Veränderungen vorbereitet?
David Panton: Es gibt damit einhergehende Komplexitäten in den traditionellen Beziehungen des erweiterten Franchising-Modells (Hersteller – Importeur
– Händler). Historisch gesehen hat sich jeder dieser
Bereiche eher auf betriebswirtschaftliche Aspekte
David Panton
Inhaber von DP Management Consulting Ltd, die
professionelle Beratung für Industrieunternehmen
anbietet sowie andere Unternehmensberatungen
wie die iic group unterstützt. Ehemaliger Senior Vice
President der BMW AG.
fokussiert, die primär ihn selbst betreffen. Dieses
Phänomen existiert schon seit ich in diesem Geschäft
tätig bin. Doch nun, da wir uns in Richtung eines digitalisierten Verkaufs bewegen, in dem der Kunde (und
nicht mehr der Hersteller) das Geschäftsmodell vorantreibt, müssen sich diese Dinge ändern. Es sieht
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zwar einfach aus, die beteiligten Akteure auf den
Ebenen Hersteller, Importeur und Händler in ein Boot
zu holen – tatsächlich ist das aber eine schwierige
Angelegenheit. Das ist mit der Grund, warum dieses
Problem schon seit Jahrzehnten besteht.
Igor Bonačić: Und genau in diesem Punkt müssen
wir als Beratung ansetzen und den Herstellern helfen, diese Brüche zu überwinden. Fachlich gilt es
Verständnis zu schaffen für den Standpunkt der jeweiligen Vertriebsebene – und methodisch, um die
Veränderungen über alle Vertriebsebenen hinweg
einheitlich zu gewährleisten. Die iic-group hat einen
Ansatz entwickelt, in dem wir uns als Vermittler und
Brückenbauer zwischen den einzelnen Vertriebsebenen verstehen.
Was heißt das konkret, Brücken bauen zwischen den
Vertriebsebenen – und was ist dann Ihre Rolle in diesem Konstrukt?
Igor Bonačić: In den Konzernzentralen ist das Ziel
in der Regel schon recht konkret formuliert: Wie
die Vertriebskanäle der Zukunft aussehen, welche
Dienstleistungen angeboten werden und welche
Technologien dazu genutzt werden sollen, wird in
den obersten Gremien festgelegt. Unklar ist jedoch
oftmals der Weg zu diesem Ziel. Die Frage ist: Wie
kann der Wandel in die gesamte Organisation getragen werden, in die Zentrale, in die Märkte und in den
Handel?
Special Auto & Zulieferer
kret dabei unterstützen, damit die Maßnahmen nicht
verpuffen?
Unternehmen treffen deutschsprachige Anwälte aus aller Welt
David Panton: Neben organisatorischen Änderungen können auch systemgestützte Lösungen den
Menschen dabei helfen, Veränderungen zu leben.
Dabei geht es aber nicht darum, noch ein weiteres
System einzuführen, das den Verkäufer augenscheinlich kontrolliert und in seinem Handlungsspielraum
beschneidet. Es geht darum, die wichtigsten Informationen über bestehende oder neue Kunden maßgeschneidert bereitzustellen, um einen echten Mehrwert
zu schaffen.
CBBL-Forum
Auslandsrecht 2015
Die iic group bietet hier auf verschiedenen Ebenen
Produkte an, um Handel, Märkte oder die Zentrale in
Zukunft zu unterstützten. Dazu gehört zum Beispiel
ein Programm, das über eine intelligente Verknüpfung verschiedener bereits vorhandener Datenquellen ganz konkrete Vorschläge erstellen kann, welchem Kunden mit welcher Offerte ein Angebot für
die Ablösung seines jetzigen Fahrzeuges gemacht
werden sollte. Die Kausalkette geht dabei so weit,
dass sogar für das in Zahlung genommene Fahrzeug
ein konkreter Kunde vorgeschlagen werden kann.
Die etablierten Hersteller wissen schon jetzt viel mehr
über ihre Kunden, als die neuen Player in der Lage
sein werden, mittelfristig herauszufinden. Dieses
Wissen nutzbar zu machen, dabei möchten wir auch
unterstützen.
Unsere Aufgabe als Beratung ist dann, nicht nur der
Zentrale die Wege für die Umsetzung aufzuzeigen
und die Programme dann über die Märkte bis in den
Handel zu tragen, sondern auch umgekehrt dafür zu
sorgen, dass konkrete Anforderungen von Märkten
und Handel dorthin zurückgelangen, wo die Entscheidungen getroffen werden.
David Panton: Dabei ist der Handel eine ganz wichtige Determinante in diesem Konstrukt, denn mittelfristig sind die etablierten Hersteller noch auf ihre
Handelsnetze angewiesen. Die Hersteller müssen
sich immer wieder die Frage stellen: Helfen unsere
Maßnahmen den Händlern, ihre Kunden besser zu
verstehen, um am Ende mehr verkaufen zu können?
Denn nur so können die Handelsnetze zukunftsfähig
bleiben.
Durch seine Heterogenität stellt der Handel dabei
ganz besondere Anforderungen an die Beratung hinsichtlich der Umsetzung: Klassische Qualifizierungsansätze wie zum Beispiel durch Coaching leiden
oftmals an Intransparenz hinsichtlich der Wirkketten
und tatsächlichen Ergebnisse. Wir ermöglichen daher
unseren Kunden in den Märkten und in der Zentrale
durch ein systemgestütztes Reporting einen EchtzeitDurchgriff auf den Qualifizierungsfortschritt des einzelnen Händlers. Aber oftmals greifen diese Ansätze
auch zu kurz, weil der Handel wieder in die gewohnten Handlungsmuster zurückfällt, wenn die Qualifizierungsmaßnahmen abgeschlossen sind…
…das heißt keine nachhaltigen Veränderungen herbeigeführt werden können. Wie können Sie aber kon-
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Deutsche Unternehmen in Asien
Donnerstag, 25. Juni 2015
Industrie-Club Düsseldorf,
Elberfelder Str. 6
10.15 - 11.00 Uhr: China
• Neue Investitionsmöglichkeiten in der China
(Shanghai) Pilot Freihandelszone
• Das Neue Umweltschutzgesetz
• Das Neue Arbeitssicherheitsgesetz
Rechtsanwalt Rainer Burkardt
Burkardt & Partner Rechtsanwälte, Shanghai
11.00 - 11.30 Uhr: Taiwan
• Entsendeverträge (Sozialversicherung,
renten- und steuerrechtliche Besonderheiten)
• Persönliche Einkommensteuer von Arbeitskräften
aus Deutschland in Taiwan
Rechtsanwalt Michael Werner Eiger, Taipeh
11.50 - 12.30 Uhr: Japan
• Rahmenbedingungen für einen Markteintritt
• Optionen des japanischen Arbeitsrechts und
alternative Gestaltungsmöglichkeiten
Rechtsanwalt Michael A. Mueller
Müller Foreign Law Office, Tokio
14.30 - 15.15 Uhr: Korea
• Warum deutsche Firmen nach Korea kommen
sollten, um dort mit Anlagenbauern die
Zusammenarbeit zu suchen?
• Markteintritt und Aufnahme eines Geschäftsbetriebs in Korea
Rechtsanwalt Joachim Nowak,
Hwang Mok Park P.C., Attorneys at Law, Seoul
Über iic group GmbH
Seit über 20 Jahren und mit über 100 Mitarbeitern in Deutschland, Österreich und Belgien ist
die iic group GmbH auf die Optimierung von internationalen Vertriebs- und Serviceprozessen,
über alle Vertriebsstufen hinweg, in der Automobilindustrie fokussiert.
Das Leistungsportfolio der iic group umfasst
die Ausarbeitung und Implementierung retailorientierter Vertriebsstandards, die Definition und
Umsetzung von systemunterstützten VertriebsProzessen speziell im Bereich der internationalen Fahrzeugvermarktung, sowie die Konzeption
und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen.
15.15 - 15.45 Uhr: Singapur
• Investitionsmöglichkeiten, steuerliche Anreize
• Singapur als Zentrum der internationalen
Schiedsgerichtsbarkeit
Rechtsanwalt Dr. Andreas Respondek,
Respondek & Fan Pte. Ltd., Singapur
16.00 - 16.30 Uhr: Vietnam
• Das neue Investitionsrecht: Was ist neu ab Juni 2015?
• Joint Ventures und Geschäftspartner-screening
in Vietnam
Rechtsanwalt Dr. Matthias Dühn,
LL.M. Viet Diligence Legal Ltd., Hanoi
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www.wirtschaftsrecht-international.de
Special Auto & Zulieferer
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Wie gefährlich sind Google-Auto und iCar?
Google plant ein eigenes Auto, und auch Apple soll an einem iCar arbeiten. Die deutschen Autobauer geben sich nach außen zwar gelassen – haben aber
dennoch allen Anlass, die branchenfremde Konkurrenz ernst zu nehmen. Wir haben Experten der Branche dazu befragt.
Dr. Jan Burgard
Partner von Berylls Strategy Advisors
Dr. Markus Kirchler
Partner bei MHP – A Porsche Company
Wie gefährlich sind Projekte wie Google-Auto
und iCar für die deutsche Autoindustrie?
Das Bedrohungspotenzial muss entlang der
Wertschöpfungskette und nach den Geschäftsmodellen von Google und Apple differenziert betrachtet werden. Während Apple auf die perfekte Vereinigung von Design, User Interface und
Funktionalität setzt, verfolgt Google die Erlangung der „Datenherrschaft“ als Basis individualisierter Kundenangebote. Demzufolge könnte
Apple eher an einem eigenen Auto interessiert
sein und den Herstellern Marktanteile streitig
machen: mit einem iCar, das iPhone-analog
eine Revolution der Branche darstellt. Doch das
Marktpotenzial dieses Ansatzes ist beschränkt.
Warum sollten sich diese Spieler auf eine limitierte Anzahl zu verkaufender Autos mit vergleichsweise niedrigen Renditen fokussieren?
Vielmehr geht es den Giganten um skalierbare
Software, Dienste und die damit verbundene
Kontrolle der Kundenschnittstelle und nicht um
ein eigenes Auto. Die primäre Gefahr liegt nicht
in einem Stückzahlrückgang, sondern im Verlust
von Umsatz entlang der gesamten Wertschöpfungskette – insbesondere getrieben durch neue
Mobilitätskonzepte. Der Trend von „Besitz“ zu
„Nutzung“ eröffnet Apple & Co. neue Zugänge in
den motorisierten Individualverkehr. Wenn sich
dieser Trend unter Einbezug des autonomen
Fahrens und der Elektrifizierung fortsetzt, besteht für einige Hersteller, insbesondere im Massenmarkt, eine ernste Marginalisierungsgefahr.
Wie gefährlich sind Projekte wie Google-Auto
und iCar für die deutsche Autoindustrie?
Sowohl Google als auch Apple haben in jüngerer Vergangenheit eindrucksvoll bewiesen,
dass sie innerhalb kürzester Zeit nicht nur in
der Lage sind, bestehende Märkte neu zu definieren, sondern auch vollkommen neue profitable Geschäftsmodelle zu etablieren. Beide
verfügen über ausreichend Kapital und zudem
über einen hervorragenden Zugang zu der sogenannten Generation Y.
Damit wird ein möglicher Eintritt dieser beiden
IT-Riesen in den Automobilmarkt zumindest
einen wesentlichen Meilenstein darstellen. Ob
und inwieweit dieses Szenario für die deutsche
Autoindustrie ein Gefahr darstellt, wird maßgeblich davon abhängen, wie die OEM auf die
neuen Wettbewerber reagieren. Nokia hat Apple bei der Einführung des iPhones vollkommen
unterschätzt, Microsoft ist das mit Google bei
den Suchmaschinen passiert. Ich halte es für
unwahrscheinlich, dass die deutschen Hersteller ebenso kurzsichtig handeln.
Wie sollten sich Autohersteller und Zulieferer auf
mögliche branchenfremde Konkurrenten einstellen? Welche Strategien empfehlen Sie?
Eine angemessene Reaktion der Hersteller und
Zulieferer hängt hochgradig von der individuellen
Strategie ab – ein Patentrezept gibt es nicht. Doch
bei allen neuen Herausforderungen gilt es die Stärken der deutschen Autoindustrie nicht zu vergessen. Denn neben der Digitalisierung spielen die
mechanischen Komponenten sowie Operations
nach wie vor eine zentrale Rolle. Es geht darum,
sich punktuell und fokussiert zu verstärken, einen
intensiveren Kooperationsbund innerhalb der Automobilindustrie zu formieren und dabei neue Mobilitätskonzepte und alternative Antriebe nicht aus
dem Fokus zu verlieren: Das Auto allein wird keine
große Rolle mehr spielen, es muss in einem übergeordneten, integrierten Ökosystem funktionieren.
Wie sollten sich Autohersteller und Zulieferer auf
mögliche branchenfremde Konkurrenten einstellen? Welche Strategien empfehlen Sie?
OEM und Zulieferer müssen in den nächsten
Jahren attraktive Connected-Car-Komponenten
anbieten. Um das zu leisten, gilt es, die digitale
Kompetenz auszubauen. Dafür sind zwei Wege
denkbar: Entweder verstärken die Unternehmen
die eigene Organisation und entwickeln selbst
Apps und Geschäftsmodelle. Oder sie gehen
strategische Allianzen mit ITK-Unternehmen
ein, die in den gefragten Bereichen bereits gut
aufgestellt sind.
Gleichzeitig müssen OEM wie Zulieferer zwei
weitere Megatrends im Blick behalten: E-Mobility
und neue Mobilitäts-Modelle wie Car-Sharing.
Denn alle Trends gemeinsam werden zu einem
neuen Automotive-Eco-System führen. Daher genügt es auch nicht, einzelne Antworten für einzelne Felder zu finden. Wer künftig erfolgreich sein
will, muss sämtliche Themen geschickt orchestrieren und in einer ganzheitlichen Strategie zusammenführen. Neue Organisationsformen, die
es gleichermaßen erlauben, flexibel zu handeln
und den hohen Qualitätsansprüchen dauerhaft
zu genügen, spielen dabei eine zentrale Rolle.
Ulrich F. Ackermann,
Geschäftsführender Gesellschafter TRANSEARCH International Deutschland
Wie gefährlich sind Projekte wie Google-Auto
und iCar für die deutsche Autoindustrie?
Wer hätte das gedacht? Die größte Gefahr für
die deutschen Premiumhersteller kommt nicht
aus Japan oder Detroit, sondern aus Kalifornien: Zwei Fahrzeuge, die es noch gar nicht
gibt. Der Zeitgeist scheint auf der Überholspur
zu fahren, die Generation Y interessiert sich
weniger für Autos als Statussymbole, denn für
Carsharing, konstante Erreichbarkeit, ständige
Kommunikation und eine immer aktuelle Feedbackkultur. Die Entwicklung von Industrien
verläuft nicht linear, immer wieder kommt es zu
massiven Brüchen und Technologiesprüngen.
Deutsche Hersteller von Schreibmaschinen,
Foto-Kameras, Fernsehgeräten oder Faxmaschinen könnten ein Lied davon singen, wenn
es diese noch gäbe. Diese Themen stellen die
massivste Bedrohung für unsere deutschen
Hersteller und ihre Zulieferer dar seit der Ölkrise
Anfang der siebziger Jahre.
Wie sollten sich Autohersteller und Zulieferer auf
mögliche branchenfremde Konkurrenten einstellen? Welche Strategien empfehlen Sie?
Es müssen Antworten gefunden werden auf das
künftig verstärkte Zusammenwachsen von Automobil, Telekommunikation und IT. Das autonome Fahren wird schneller kommen, als heute
noch mancher denkt. Das Interesse von Google, Apple & Co. liegt nicht in der Produktion von
Fahrzeugen, sondern im Sammeln, intelligenten
Auswerten und Nutzen der (mobilen) Daten,
um damit Konsumenten zu steuern. Vor allem
deren Shareholder werden sich aber nicht mit
den langfristigen Investitionszyklen und schmalen Renditen der Autoindustrie zufriedengeben.
Ergo muss es verstärkt zu strategischen Allianzen zwischen Zulieferern und OEMs kommen.
Die deutschen Zulieferriesen wie Bosch, ZF/
TRW und Conti scheinen die Zeichen der Zeit
erkannt zu haben. Sie bilden durch Größe und
Technologietiefe einen gesunden Gegenpol zu
den OEMs.
Diese wiederum müssen sich die Frage stellen,
in welchem Kräfteverhältnis strategische Allianzen mit den US-amerikanischen Datenkraken
möglich sind: Denn diese können mit gigantischen Summen in den Krieg ziehen.
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Special Auto & Zulieferer
Netzwerke als Innovations-Katalysator nutzen
Die Entwicklungsabteilungen in Unternehmen der Automobilindustrie stehen vor Herausforderungen, wie es sie in dieser Vielfalt und Komplexität wohl noch
nicht gegeben hat. Treiber der Entwicklung sind insbesondere die globalen Gesetzgebungen zur Reduzierung der CO2-Emissionen. In letzter Konsequenz
führen diese Vorgaben zur Neuerfindung des Fahrzeugs und seiner Prozesse. Viele Automobilhersteller werden die Art und Weise, wie sie ihre Fahrzeuge
entwickeln, daher grundlegend überdenken müssen. Was dies bedeutet und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um die vielfältigen markt- und technologiegetriebenen Herausforderungen in der Entwicklung zu meistern – darüber sprachen wir mit den beiden Geschäftsführern der TMG Consultants GmbH,
Klaus Dieterich und Darya Nassehi.
Warum macht es sowohl für einen Hersteller wie auch für
die Zulieferer Sinn, in weitaus stärkerem Maße als dies
bisher praktiziert wird Partnerschaften anzustreben?
Nassehi: Gesellschaftliche Megatrends – allen voran
die globalen Gesetzgebungen zur CO2-Reduzierung,
die massive Zunahme der Mega Cities und die immer stärker werdende Forderung nach Mobilitätsgerechtigkeit - zwingen die Automobilindustrie wie
niemals zuvor in ihrer Geschichte zu Innovationen
und strukturellen Veränderungen. Der Neuheits- und
Komplexitätsgrad automobiltechnischer Systeme erreicht immer neue Höhen. Inzwischen wird es auch
für einen OEM immer schwieriger, die Vielzahl neuer
Themen und technologischer Herausforderungen mit
den bisher gelebten Strukturen und Prozessen alleine zu „stemmen“. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu
sichern, werden viele Unternehmen – OEM wie Lieferanten – sich organisatorisch neu ausrichten müssen.
Ein wichtiger Hebel für die OEM wird darin bestehen,
verstärkt das Kreativ-Potenzial innovativer Lieferanten zu nutzen und diese Innovatoren viel früher in den
Produktentwicklungsprozess einzubinden.
Dieterich: Zu den Gewinnern im Markt werden insbesondere diejenigen gehören, die über die Fähigkeit
verfügen, sich in agilen Netzwerk-Strukturen bewegen
zu können. Wir sind fest überzeugt, dass die pyramidale Branchen-Struktur in der Automobilindustrie - mit
dem OEM an der Spitze, gefolgt vom Tier1 und den anderen Lieferanten - in ihrer jetzigen Art keinen Bestand
haben wird. Spezialisierte Entwicklungsdienstleister
und Unternehmen mit einer speziellen Technologiekompetenz werden die etablierte Lieferanten-Struktur
ergänzen. Künftig wird man viel stärker in netzartigen
Strukturen partnerschaftlich zusammenarbeiten.
Einen wirksamen Hebel zur Bewältigung der vielfältigen Innovations-Herausforderungen sehen Sie in der
frühzeitigeren Einbindung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess. Welchen Nutzen haben die OEM
davon, welchen die Lieferanten?
Dieterich: Für gewisse Themenfelder ist es für einen
OEM schon heute unerlässlich, das Potenzial externer Spezialisten unterhalb der Tier 1-Ebene gezielt zu
nutzen und Partnerschaften mit diesen Unternehmen
einzugehen. Ursächlich hierfür ist vor allem die rapide
zunehmende Elektrifizierung und Vernetzung der Fahrzeuge mit der Umwelt. Geforderte Innovationen kommen mehr und mehr aus Bereichen, mit denen OEM wie
Tier 1 in der Vergangenheit nie zu tun hatten. Da treffen
bisweilen völlig unterschiedliche Welten aufeinander.
Komplexität und Vielfalt dieser neuen Technologien
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zwingen fast schon dazu, solche Lieferanten deutlich
stärker in die Vorentwicklungsprozesse einzubinden.
Nassehi: Hinzu kommt: Werden interessante Technologiepartner frühzeitig in den Entwicklungsprozess eingebunden, können die kostenintensiven Anpassungen
zur Integration neuer Technologien in bereits entwickelte Konzepte weitgehend entfallen. Das spart dem OEM
Kosten und Zeit. In Zeiten immer kürzerer Produktzyklen ist dieser Vorteil besonders hoch zu bewerten. Aber
auch der Lieferant profitiert: weil er nunmehr frühzeitig
die Chance bekommt, noch nicht perfekt ausgereifte
Ideen fokussiert auf den konkreten Bedarf eines OEM
hin weiter zu entwickeln. Dadurch kann er das Risiko
von Innovations-Fehlschlägen nachhaltig einschränken.
Von wem sollte die Initiative für Partnerschaften dieser
neuen Qualität ausgehen? Wer ist der Treiber?
Dieterich: Beide Parteien müssen hier aktiv werden.
Die Praxis zeigt uns allerdings, dass Erfolge auf diesem Feld eher eintreten, wenn eine Art Intermediär
eingeschaltet wird. Ein Mittler, der nicht nur ein tiefgreifendes Technologie-Verständnis mitbringt, sondern
der auch die Branche kennt und über einen Zugang
zu den Kompetenzen in der Lieferanten-Szene verfügt.
Nassehi: Netzwerke sind nach unseren Erfahrungen
ein sehr guter Innovations-Katalysator. TMG-Experten
stehen zum Beispiel seit langem in einem besonders
intensiven Informations- und Erfahrungsaustausch mit
„automotive-bw“, ein in Baden-Württemberg angesiedelter Netzwerkverbund, der einen repräsentativen
Querschnitt darstellt von Fahrzeugherstellern, Zulieferern, regionalen Kompetenzzentren, im Fahrzeugbereich tätigen Hochschulen und Forschungseinrich-
tungen sowie unterstützenden Organisationen. OEM
können dort ihre Bedarfe platzieren, die Anforderungen
werden über die Instrumente des Verbundes den beteiligten Netzwerkpartnern zugänglich gemacht. Deren
Lösungsvorschläge fließen an das Netzwerk-Management zurück. Aufbereitet werden diese Vorschläge anschließend an den OEM weitergeleitet. Im Endergebnis
erhält der OEM - ohne großen Aufwand betreiben zu
müssen – die für seinen konkreten Bedarf am besten
geeigneten Lösungen. Aus einem Kompetenz- und Innovationspool, den er mit seinen normalen Strukturen
mangels ausreichender Transparenz niemals zielführend erfassen könnte. Von der anderen Seite betrachtet
finden aber auch Lieferanten über das Netzwerk-Konstrukt beim OEM Gehör, die auf dem traditionellen Weg
wohl kaum die Gelegenheit dazu bekommen hätten.
Warum gibt es diese Form der netzartigen, Ebenenübergreifenden Form der Entwicklungspartnerschaft
noch viel zu selten?
Nassehi: …weil der Leidensdruck noch nicht groß genug war. Manche Gespräche, die wir in der jüngeren
Vergangenheit mit Verantwortlichen aus dem Innovationsmanagement führen konnten, deuten allerdings darauf hin, dass in dieser Frage langsam ein Umdenken
bei den OEM und Tier 1 einsetzt. Unter dem Zeitdruck,
der durch die Megatrends wie die CO2-Thematik noch
verschärft wird, beginnen die Unternehmen sich dem
Konzept der verstärkten Zusammenarbeit in Innovationsnetzen wie auch der frühzeitigeren Integration von
Technologiepartnern in den Entwicklungsprozess zu
öffnen. Wir halten dies für den richtigen Weg und für
einen zielführenden Ansatz, um die vielfältigen marktund technologiegetriebenen Herausforderungen in der
automobilen Entwicklung in den Griff zu bekommen.
Darya Nassehi
Geschäftsführer der
TMG Consultants
Klaus Dieterich
Geschäftsführer der
TMG Consultants
Die TMG Consultants GmbH ist ein Beratungsunternehmen, das sich seit 25 Jahren konsequent auf die
Lösung komplexer Managementherausforderungen in Unternehmen der produzierenden Industrie fokussiert
und insbesondere bei den Themenfeldern „Innovation“, „Effizienz“ und „Umsetzung“ zu den gefragtesten
Adressen zählt. Das Unternehmen ist mehrmals mit dem Titel „TopConsultant“ ausgezeichnet worden und ist
bei der Bosch-Gruppe und der Continental AG „Preferred Supplier für Beratungsleistungen“.