Betriebswirtschaftliche Führung Teil 2

CHEFSACHE
Ertrag ist wichtig – Liquidität
ist wichtiger!
Zweite Chefaufgabe: Betriebswirtschaftliche Führung Teil 2 – Liquidität / Finanzierung
und rechtliche Grundlagen. Von Thomas Schwarz, Volkmer Management
Nachdem Thomas Schwarz in GP
3/2014 die Umsatz-, Kosten- und Ertragsplanung erläutert hat, geht er
im zweiten Teil des Beitrags über die
betriebswirtschaftliche Führung des
Unternehmens auf die Themen Liquidität, Finanzierung und rechtliche
Grundlagen ein.
N
atürlich ist es unstrittig,
dass jedes Unternehmen
Gewinn erwirtschaften
muss – allein schon um
die Inflation auszugleichen, die Steuern zu bezahlen und
um investieren zu können. Es gilt jedoch der Grundsatz: Liquidität, also
Zahlungsfähigkeit, geht vor Gewinn
bzw. Rentabilität! Dennoch ist die
Finanzierungsstruktur immer noch
ein „Stiefkind“ der Branche – die Sanitätsfachhändler setzen sich zu wenig
mit den entsprechenden Themen auseinander.
Liquidität heißt, dass ein Unternehmen jederzeit in der Lage ist, alle
Verbindlichkeiten zu begleichen –
sprich, seine Rechnungen zu bezahlen.
Ihre große Bedeutung wird offensichtlich, wenn man sich vor Augen führt,
dass 90 Prozent aller angemeldeten
Insolvenzen und Unternehmensschließungen auf fehlender Liquidität
beruhen und nur 10 Prozent wegen
fehlender Erträge erfolgen.
Fünf Stellschrauben
Liquiditätsherausforderungen sind in
den meisten Fällen überwindbar:
1. Die Bankenkommunikation:
Kaum ein Unternehmen kann heutzutage nur mit Eigenkapital betrieben werden. Für die Finanzierung ist
Fremdkapital in der Regel von Banken erforderlich. Wenn diese Form
der Refinanzierung aktuell auch relativ einfach zu erhalten ist, so müs-
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sen doch bestimmte Kriterien erfüllt
werden, damit die Banken Kapital zur
Verfügung stellen. Zudem ist zu erwarten, dass die Bedingungen künftig
wieder härter werden. Banken wollen
über ihre Kunden Bescheid wissen.
Sie wünschen Informationen über die
Unternehmensentwicklung (Umsatz/ Ertragsplanung, Businessplan etc.)
und aktuelles Zahlenmaterial (Betriebswirtschaftliche Auswertungen,
Bilanzen).
Empfehlung: Eine offene Kommunikation schafft viel Vertrauen und ist
Grundlage einer konstruktiven Partnerschaft. Informieren Sie Ihre Banken frühzeitig und ausreichend und
laden Sie diese in Ihren Betrieb ein.
2. Die Eigenkapitalquote:
Bei der Eigenkapitalquote geht es
meist nicht nur um das Eigenkapital,
sondern auch um die Gewinnverwendung und Sicherheiten. Oft sehen
Banken die Eigenkapitalquote als
„Vertrauensbeweis“ der Inhaber in ihr
Unternehmen. Eine Eigenkapitalquote von 20 Prozent (d.h. 20 Prozent der
Bilanzsumme ist Eigenkapital) wird
von Banken gerne als Mindestwert
gesehen. Aber auch geringere Werte
können durch Kommunikation und
Information dargestellt werden.
3. Die „goldene Bilanzregel“ (fristenkongruente Finanzierung)
Diese Regel besagt, dass Investitionen, die dem Unternehmen langfristig zur Verfügung stehen, langfristig
RAINER VOLKMER
Rainer Volkmer ist Gründer und Inhaber
von Volkmer Management in Nürnberg
und seit 25 Jahren als Berater im Hilfsmittelmarkt aktiv. Zudem ist er Autor
verschiedener Fachartikel, in die er seine
Expertise in den Bereichen Unternehmens- und Mitarbeiterführung sowie
Marktbearbeitung einbringt.
E-Mail: rv@volkmer-management.de
durch Eigenkapital oder langfristiges Fremdkapital finanziert werden
sollten. In der Praxis wird dagegen
häufig versucht, alle Investitionen
sofort über das Kontokorrentkonto
zu bezahlen. Dies kann jedoch bei
gleichzeitigem Umsatzwachstum und
Kontokorrent­rahmen, die nicht dem
Umsatz entsprechen, zu Problemen
führen.
Empfehlung: Bei Investitionen
überlegen, wie lange das Investitionsgut (EDV, Ladeneinrichtung, etc.)
dem Unternehmen zur Verfügung
steht und eine ebenso lange Finanzierungsdauer wählen.
Die „goldene Bilanzregel“ lautet: Investitionen, die dem Unternehmen langfristig
zur Verfügung stehen,
sollten auch langfristig
durch Eigenkapital oder
langfristiges Fremdkapital finanziert werden.
CHEFSACHE
4. Der Warenbestand:
Nach unseren Erfahrungen ist der
Warenbestand in vielen Unternehmen zu hoch – das bindet Liquidität:
Denn 100.000 Euro weniger Lagerbestand bedeuten 100.000 Euro weniger im Kontokorrentbereich oder
100.000 Euro mehr Guthaben auf
dem Konto. Idealerweise greift man
bei der Planung des Warenbestandes
auf die Informationen aus dem Wa-
Thomas Schwarz
renwirtschaftssystem zurück. Daraus
lässt sich erkennen, welches Produkt
an welcher Stelle (Filiale) wie oft verkauft worden ist und im Anschluss der
tatsächlich benötigte Vorrat ableiten.
Empfehlung: Wenn Ihnen diese Informationen so nicht vorliegen,
markieren Sie alle eingekauften Produkte mit einem farbigen Punkt – jeden Monat in einer anderen Farbe.
So erkennen Sie, welche Produkte in
welchen Filialen wie lange liegen und
können den Lagerbestand anpassen.
5. Der Forderungsbestand:
Der Forderungsbestand bindet ebenso
häufig viel Liquidität. In der Hilfsmittelbranche werden Rezepte oft über
ein Abrechnungszentrum gegenüber
dem Kostenträger abgerechnet. Das
sichert den Zahlungseingang – kostet
aber auch Geld. Probleme bereiten
hier eher die nicht sofort kassierten
Zuzahlungen,
Selbstabrechnungen
(z.B. an Privatpersonen) sowie Mahnungen, die nicht oder erst verspätet
versandt werden. Nicht selten summieren sich diese Forderungen zu großen Beträgen. Dadurch geht Umsatz
verloren, und der Gewinn reduziert
sich: Denn alte Forderungen lassen
sich in der Regel nur noch schwer realisieren und sind abzuschreiben, falls
sie nicht bezahlt werden.
Empfehlung: Erheben Sie Zuzahlungen sofort und mahnen Sie konsequent alle vier Wochen.
Alle Maßnahmen dienen dazu,
die Liquidität des Unternehmens zu
sichern – und dies geht immer vor
Rentabilität! Daher macht es Sinn, die
Unternehmensfinanzierung aktiv zu
gestalten. Außerdem ist davon auszugehen, dass die Refinanzierung künftig wieder teurer wird, weil die Zinsen
steigen und die Kontokorrentrahmen
nicht mehr ohne „fundierte“ Informationen bereitgestellt werden.
Rechtliche Rahmenbedingungen
Die rechtlichen Aspekte der Unternehmensführung dürfen keinesfalls
außer Acht gelassen werden. Zum
einen unterliegt jeder Geschäftsführer den normalen Gegebenheiten, die
sich aus dem GmbH-Gesetz oder dem
BGB ergeben. Die Geschäftsleitung
haftet für Steuern, Sozialversicherungsbeiträge etc. persönlich (unabhängig, ob es sich um eine Einzelfirma
oder um eine andere Gesellschaftsform handelt) – nicht anders als in anderen Branchen auch.
Es gilt der Grundsatz: Liquidität,
also Zahlungsfähigkeit, geht
vor Gewinn, also
Rentabilität. Das
Planungstool
Budgetdatei
finden Sie unter
www.volkmermanagement.de.
Darüber hinaus sind jedoch im
Hilfsmittelmarkt die rechtlichen
Grundlagen der Sozialgesetzgebung
vor allem im SGB V und SGB VII zu
beachten. Regelungen wie der § 128
SGB V („unerlaubte Zusammenarbeit mit Ärzten“) sind eine Rechtsgrundlage und können nicht durch
eine „private“ vertragliche Vereinbarung zwischen Arzt und Sanitätshaus
ausgehebelt werden. Gesetze sind bindend. Auch das Präqualifizierungsverfahren ist gesetzlich vorgeschrieben.
Verträge mit Kostenträgern sind
hingegen keine Gesetze. Wer einem
Vertrag beitritt oder diesen verhandelt, sollte nicht nur den Abschnitt
über Preise lesen, sondern auch die
Rahmenbedingungen. Nur wenn die
Leistungen entsprechend erbracht
werden, erfolgt die Vergütung zeitnah.
Und die termingerechte Bezahlung ist
für die Liquidität und Unternehmensfinanzierung die wichtigste VoraussetGP
zung.
DIE SIEBEN CHEFAUFGABEN
AUF EINEN BLICK
1. Strategieentwicklung:
Periodische Analyse der Unternehmenschancen und
-risiken sowie die Entwicklung der sich daraus
ergebenden kurz-, mittel- und langfristigen Ziele
2. Betriebswirtschaftliche Führung:
Das Unternehmen nach ökonomischen,
betriebswirtschaftlichen Grundsätzen und
unter Beachtung der rechtlichen
Gegebenheiten zum Ziel führen
3. Mitarbeiterführung:
Die geeigneten Mitarbeiter für die Zielerreichung
finden, führen, motivieren und entwickeln
4. Organisation und Kommunikation:
Durch gute Organisation, Kommunikation und
die Prozessgestaltung für die Mitarbeiter die
Voraussetzungen zur Zielerreichung schaffen.
5. Markenführung und Marketing:
Ein klares, ganzheitliches Erscheinungsbild des
Unternehmens schaffen und kommunizieren.
Die Unternehmensmarke aufbauen und pflegen
6. Vertrieb und Beziehungsmanagement:
Wichtige und wertvolle Kontakte persönlich
aufbauen und pflegen.
7. Controlling:
Die Zielerreichung durch Kontrolle der Finanzen
und der Aufgabeneinhaltung steuern.
Praxiserprobte und branchenspezifische Tools
und Arbeitsmittel für alle Interessenten finden sich
nach Erscheinen jedes Artikels im Download-Bereich
unter www.volkmer-management.de.
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