- Hans-Böckler

Mitbestimmungsförderung
Nr. 11
Report | April 2015
Inhalt
Claudia Niewerth, Helex-Institut
Inhaltsverzeichnis ................. 2
Mehr Mitbestimmung bei Innovationen
Ausgangslage:
Betriebsratsarbeit im
Innovationsgeschehen ......... 3
Betriebsräte als proaktive Akteure im Innovationsgeschehen
Betriebsräte als
Innovationspromotoren: Drei
Betriebsratstypen im
Zusammenspiel .................... 5
Auf einen Blick …
Befunde aus der
Betriebsrätebefragung.......... 7
Herausforderungen für den
Innovationspromotoren ...... 11
Zusammenfassung ............. 13
 Die Ausbildung zum „Innovationspromotor“ bringt einen neuen
Betriebsratstypus hervor, den „aktivierten Betriebsrat“.
 Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die teilnehmenden
Betriebsräte der Promotorenausbildung ihre Kompetenzen auf
allen Ebenen erheblich verbessern konnten. Fast alle
Betriebsräte verfügen am Ende der Ausbildung über mehr
Promotorenrollen als vor der Ausbildung und nutzen diese für
mehr Mitbestimmung im Innovationsgeschehen.
 Auch erfahrene Betriebsräte profitieren vom Ausbildungskonzept.
 Der Dreiklang von modularem Seminar, Beratung und
betrieblichem Innovationsprojekt sorgt für nachhaltige
Kompetenzentwicklung bei den Teilnehmern.
 Die Übertragung des Erlernten ins Gremium stellt sich als hohe
Hürde dar – hier fehlen schlüssige Konzepte zum Transfer.
 Die Ausbildung von Betriebsräten zu Innovationspromotoren ist
eine wirkungsvolle Maßnahme zur Modernisierung
betriebsrätlichen Handelns.
Inhaltsverzeichnis
1
Ausgangslage: Betriebsratsarbeit im
Innovationsgeschehen
3
Betriebsräte als Innovationspromotoren: Drei
Betriebsratstypen im Zusammenspiel
5
2.1
Der aktivierte Betriebsrat – einer neuer Betriebsratstypus
5
2.2
Der gestaltende Betriebsrat
6
2.3
Der professionelle Betriebsrat
6
3
Befunde aus der Betriebsrätebefragung
7
3.1
Die Dauer der Betriebsratszugehörigkeit und die
2
Wirksamkeit der Ausbildung
7
3.2
Je größer der Betrieb…
7
3.3
Entscheidender Rahmenfaktor: die wirtschaftliche Lage
7
3.4
Wertvoller Mix an Betriebsratstypen in der Ausbildung
8
3.5
Mehr Mitgestaltung durch Professionalisierung
8
3.6
Wahrnehmung vielfältiger Promotorenrollen: der Betriebsrat
als Multipromotor
3.7
8
„Prozesse“ als stärkstes Feld betrieblichen
Innovationsgeschehens
3.8
8
Persönliche Kompetenzen entwickeln, Selbstwahrnehmung
sensibilisieren
9
3.9
Kompetenzzuwachs durch Weiterbildungskonzept
9
3.10
Dreiklang der Ausbildung ist Kern des Erfolges
9
3.11
Zertifizierung als förderliche Meilensteine?
10
3.12
Nutzung verschiedener Reflexionsebenen
10
3.13
Multikompetenz der Ausbilder erforderlich
10
4
Herausforderungen für den Innovationspromotoren
11
5
Zusammenfassung
13
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2
1 | Ausgangslage: Betriebsratsarbeit im Innovationsgeschehen
Promotor
lat. promovere ”vorwärts bewegen“.
Das Promotorenkonzept wurde in den
1970er Jahren von Witte (1973) entwickelt: Innovationspromotoren, so argumentiert Witte, sind von zentraler Bedeutung für die Umsetzung von Innovationen
in Erwerbsorganisationen..
In der Diskussion um die Zukunft der Betriebsratsarbeit im Kontext
gesamtwirtschaftlicher Veränderungsprozesse spielt der Begriff des
Innovationshandelns von gestaltenden Betriebsräten eine zentrale Rolle.
Betriebsräte agieren hierbei in vielfältiger Weise: auf der einen Seite
werden sie als „Innovationsbremse“ zur Verhinderung negativer Innovationsfolgen tätig, auf der anderen Seite übernehmen sie eine aktive
Rolle im betrieblichen Innovationsprozess. Durch proaktives Innovationshandeln entwickeln Betriebsräte eigene Innovationen für ihre Betriebe, auch über die ureigenen Arbeitsfelder Personal- und Arbeitspolitik hinaus.
Der vorliegende Report stellt in verdichteter Form die Ergebnisse des
Forschungsprojekts „BR InnoProm – Zwischen Interessenvertretung
und Unternehmensgestaltung. Der Betriebsrat als Promotor in betrieblichen Innovationsprozessen“ dar, das zu gleichen Teilen von der HansBöckler-Stiftung als auch vom IG Metall Vorstand gefördert wurde.
Folgende Fragen hat das Projekt zu beantworten versucht:
• Welche Typen von Betriebsräten werden zu Innovationspromotoren ausgebildet? Gibt es einen Zusammenhang zwischen dem
Betriebsratshandeln und seiner/ihrer Rolle als Innovationspromotor?
• Welche innerbetrieblichen Innovationsprozesse werden von den
Betriebsräten in den Betrieben in Angriff genommen? Welche
Strategien verfolgen sie? Welche Arten von Innovation stoßen
sie an?
• Welche Defizite als Innovationspromotor lassen sich identifizieren und in welchem Ausmaß gelingt den Betriebsräten die
Besetzung von Promotorenrollen im Innovationsprozess?
• Wie wirksam sind die Angebote von Qualifizierung, Beratung
und Vernetzung in Bezug auf den Innovationsprozess, die Qualität der Arbeit und Innovationskompetenz?
Vor diesem Hintergrund konzentriert sich das Projekt BR-InnoProm auf
das proaktive Innovationshandeln von Betriebsräten. Im Zentrum steht
dabei die Ausbildung von Betriebsräten zu Innovationspromotoren. Die
Förderung von Betriebsräten zu Innovationspromotoren kann helfen,
die vielerorts identifizierten, noch fehlenden Potenziale der Mitbestimmung in Innovationsprozessen zu schließen. Darüber hinaus wird der
Frage nachgegangen, welche Unterstützungsleistungen Betriebsräte
benötigen, um proaktiv das betriebliche Innovationsgeschehen mitzugestalten und dabei ein Mehr an Mitbestimmung zu erreichen. Qualifizierung, Beratung und Vernetzung – welche Wirkungen haben solche
Maßnahmen auf die Funktion von Betriebsräten als Innovationspromotoren und auf die Beteiligung von Belegschaften im Innovationsprozess? Das Projekt hat Initiativen zur Entwicklung von regionalen Innovationsnetzwerken untersucht, die auf Behebung von Kompetenzlücken
zielen und von Betriebsräten neben Qualifizierungs- und Beratungsangeboten genutzt werden können. Innovationsnetzwerke für Betriebsräte
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ARIBERA-Projekt der
IG Metall
ARIBERA steht für „Arbeit und Innovation – aRbeitsorientierte Innovatinen fördern, BEratungsstrukturen
stärken, InnovationspRomotoren
Ausbilden“. Das Projekt wird mit
Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Bundesministeriums
für Arbeit und Soziales (BMAS)
gefördert.
CaeSaR-Projekt der
IG BCE
CaeSaR steht für „CSR – Aktivitäten
für ethische und soziale Lösungen
zur Schaffung eines innovativen
Arbeitsumfeldes und für nachhaltigen Ressourceneinsatz“. Das Projekt
wird durch das Bundesministerium
für Arbeit und Soziales (BMAS) und
den Europäischen Sozialfonds gefördert.
CSR
Corporate Social Responsibility – gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen.
sind teilweise Gegenstand von gewerkschaftlichen Initiativen, etwa des
ARIBERA-Projekts der IG Metall oder das Projekt CaeSaR der IG
BCE in Kooperation mit dem QFC und der Stiftung Arbeit und Umwelt
der IG BCE.
Das Projekt BR-InnoProm geht davon aus, dass Betriebsräte in der
Durchsetzung von Innovationsstrategien auf bestimmte Kompetenzen
als Innovationspromotoren angewiesen sind. Die zentrale Fragestellung
lautet daher: Welche Voraussetzungen und Grenzen bringen Betriebsräte für die Funktion als Innovationspromotoren mit sich und, daran anschließend, welche Wirksamkeit hat die Kompetenzentwicklung von
Betriebsräten zu Innovationspromotoren, ihre Unterstützung durch Beratungsleistungen sowie durch Innovationsnetzwerke auf Innovationsstrategien und konkrete Innovationsprojekte im Betrieb?
Das Projekt untersucht mit qualitativen und quantitativen Mitteln der
empirischen Sozialforschung die Wirksamkeit der Kompetenzentwicklung von Betriebsräten zu arbeitsorientierten Innovationspromotoren,
ihrer Unterstützung durch Beratungsleistungen sowie durch Innovationsnetzwerke in Bezug auf Innovationsstrategien und konkrete Innovationsprojekte im Betrieb.
Unter dem Leitbild der gesellschaftlichen Verantwortung und sozialer
Innovation bieten zum Beispiel die IG Metall und die IG BCE Weiterbildungen zu betrieblichen Innovationen an. Das Ziel beider Qualifizierungsmaßnahmen besteht darin, Akteuren das Themenfeld der Innovationen zu vermitteln und gleichzeitig ihre jeweiligen Kompetenzen zur
Identifizierung und Umsetzung von Innovationen zu stärken. Ergänzt
werden die Ausbildungen durch ein umfangreiches Beratungs- und
Coachingangebot, welches insbesondere die Teilnehmer/innen bei der
Durchführung eines eigenen Innovationsprojektes unterstützt.
In der ARIBERA-Initiative der IG Metall wurden in einem Zeitraum
von etwa zwei Jahren annähend 130 Betriebsräte zu Innovationspromotoren ausgebildet. Neben der Vermittlung von methodischen Kenntnissen und der Sensibilisierung für Innovationspotenziale stand die Etablierung eines regionalen Netzwerkes im Vordergrund. Die Ausbildung
wurde in Nordrhein-Westfalen, Bayern, Baden-Württemberg und überregional auf Bundesebene durchgeführt.
Eine ähnliche Weiterbildungsmaßnahme steht hinter dem Projekt „CaeSaR“ . Diese ist aus einer Kooperation der Qualifizierungsförderwerk
Chemie GmbH (QFC), der IG BCE, der Stiftung Arbeit und Umwelt
der IG BCE und der IG BCE BWS GmbH entstanden. Vorrangig kleine
und mittelständische Unternehmen erhalten durch dieses Programm
Hilfestellungen bei dem Aufbau einer verantwortlichen und zukunftsweisenden Unternehmensführung und Mitarbeiterbeteiligung. Im Rahmen der Promotorenqualifikation steht besonders die Vermittlung von
CSR -Fragestellungen im Vordergrund. In enger Zusammenarbeit mit
der Hochschule Trier wurde ein berufsbegleitendes, wissenschaftliches
Weiterbildungsangebot entwickelt, welches die Teilnehmer/innen als
„CSR-PromotorIn (FH)“ beenden können. Im Gegensatz zum Konzept
der IG Metall ist diese Qualifizierungsmaßnahme nicht ausschließlich
für Betriebsräte, sondern auch für Führungskräfte vorgesehen.
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2 | Betriebsräte als Innovationspromotoren: Drei
Betriebsratstypen im Zusammenspiel
Sechs explorative Betriebsfallstudien und die schriftliche Befragung
aller teilnehmenden Betriebsräte und Betriebsrätinnen lieferten vielfältige Befunde zu den genannten Fragestellungen. Dabei wurden sowohl
die Betriebsräte, ihre betriebliche Situation zum Zeitpunkt der Ausbildung als auch das von den Betriebsräten angestoßene Innovationsprojekt betrachtet.
Nach Auswertung aller Daten zeigen sich erstaunliche Befunde: die
Ausbildung von Betriebsräten zu Innovationspromotoren funktioniert!
Trotz der Verschiedenartigkeit der Teilnehmer, der Unterschiedlichkeit
der Ausbildungskonzepte und der Besonderheit der einzelnen betrieblichen Ausgangslagen erreicht die Ausbildung das, was sie verspricht: sie
hilft Betriebsräten und Betriebsrätinnen dabei, sich als proaktiver Akteur ins betriebliche Innovationsgeschehen einzumischen und dabei ein
Mehr an Mitbestimmung und Teilhabe zu bewirken.
Auch wenn alle Betriebsräte zu Innovationspromotoren ausgebildet
wurden – im Ergebnis haben sich drei verschiedene Typen von Betriebsräten als Innovationspromotoren in der Ausbildung entwickelt:
Der „aktivierte Betriebsrat“, der „gestaltende Betriebsrat“ und der „professionelle Betriebsrat“.
2.1 Der aktivierte Betriebsrat – einer neuer Betriebsratstypus
In der Analyse der Ergebnisse konnte ein Betriebsratstypus entdeckt
werden, auf den die bisher bekannten Typologiebeschreibungen nicht
zutreffen. Einige Teilnehmer entsprachen zu Beginn der Ausbildung
dem Typus des „nicht einbezogenen bzw. defizitär informierten Betriebsrats“. In der Ausbildung lernten diese Teilnehmer einen neuen
Blick auf die Betriebsratsarbeit kennen und dabei rückte auch die Möglichkeit der eigenen Mitgestaltung ins Blickfeld. Durch die besondere
Form der Ausbildung (modularer Ausbildungsgang, Nutzung verschiedener Reflexionsebenen, Beratung und Coaching) wechselten sie in die
Rolle eines „mitgestaltenden Betriebsrats“, ohne dass sich allerdings
das betriebliche Umfeld und die Gremienstruktur entsprechend anpassten. Der neue Typus des „aktivierten Betriebsrats“ ist somit gekennzeichnet von einem hohen Gestaltungswunsch, dem jedoch die umgebenden Strukturen zur Unterstützung (noch) fehlen. Diese aktivierten
Betriebsräte sind zwar sehr engagiert, treffen im Unternehmen allerdings auf zwei mögliche Reaktionen ihres Betriebsratsgremiums: Während das Gremium in einem Fall die gewünschten Veränderungen mittragen will und somit auch mehr Mitbestimmung im Betrieb verankert
will, steht das Gremium im anderen Fall dem eher skeptisch und ablehnend gegenüber. Es ist zu vermuten, dass sich im ersten Fall das Gremium vom Gestaltungswillen des Ausbildungsteilnehmers ebenfalls
aktivieren lässt, wohingegen im zweiten Fall die Gefahr besteht, dass
die positiven Effekte der Ausbildung schon auf Ebene des Gremiums
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versanden, weil keine Möglichkeit zur Fortsetzung der Innovationsideen gesehen wird.
Eine deutliche Parallele findet sich auch in der Wirkungsweise in Bezug
auf den Promotorentypus: Da die „aktivierten Betriebsräte“ vor der
Ausbildung nahezu kein Verständnis für die Wahrnehmung einer eigenen Promotorenrolle hatten, wird von den ihnen die Vielschichtigkeit
des Innovationspromotors als solche erkannt. In der Ausbildung erlernen diese Teilnehmer die Promotorenrollen neu, sie verstehen sich als
Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotor. Ein Schwerpunkt
liegt dabei auf der Rolle des Machtpromotoren, da sie in ihrer neuen
Rollenwahrnehmung auch der Arbeitgeberseite als durchsetzungsstarker
Akteur auftreten müssen und wollen.
2.2 Der gestaltende Betriebsrat
Demgegenüber entwickelten sich andere Teilnehmer zum Typus des
„ambitionierten Mitgestalters“. Die Ausbildung führte dazu, dass der
Betriebsrat seine Hauptaufgabe darin sieht, eine betrieblich notwendige
Organisationsveränderung auf den Weg zu bringen und diese auch langfristig zu begleiten. Und auch hier finden sich beim gefunden Betriebsratstypus zwei verschiedene Ausprägungen, die durch die Umfeldeinflüsse bestimmt sind: in einem Fall schiebt der gestaltende Betriebsrat
eine Organisationsveränderung an, die – trotz anhaltender Skepsis –
auch von Arbeitgeberseite begleitet wird. Im anderen Fall gelingt es
dem Betriebsrat nicht, die Organisationsveränderung auf den Weg zu
bringen, weil keinerlei Akzeptanz beim Arbeitgeber dafür zu finden ist.
In beiden Fällen nutzen die Betriebsräte das Promotorenverständnis in
erster Linie als Prozesspromotor, sie streben in erster Linie organisatorische Veränderungen an – die Besetzung bzw. Anwendung anderer
Promotorenrollen scheint nicht relevant oder aktuell bedeutsam zu sein.
2.3 Der professionelle Betriebsrat
Bei den übrigen Fällen hatten die Teilnehmer bereits vor der Ausbildung die Rolle eines „machtvollen Mitgestaltern“ inne. Sie nutzen die
Ausbildung dazu, die Betriebsratsarbeit zum Beispiel durch Erlernen
neuer Methoden zu professionalisieren. Ein Unterschied zeigt sich bei
der Akzeptanz dieser Professionalisierung seitens des Arbeitgebers: in
einem Fall gelingt es den Betriebsräten, ihre zunehmende Professionalisierung im Umgang mit dem Arbeitgeber zu verstetigen, im zweiten
Fall wird die Anwendung von neuen Methoden vom Arbeitgeber eher
belächelt. Die als „professionelle Betriebsräte“ bezeichneten Teilnehmer vollziehen erfolgreich den Wechsel in die jeweils erforderliche
Promotorenrolle. Insgesamt streben sie dabei aber eine konfliktreduzierte Auseinandersetzung mit dem Arbeitgeber an.
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3 | Befunde aus der Betriebsrätebefragung
Die Betriebsrätebefragung konnte nach den Fallstudien einen umfassenden Blick auf die Ausbildung und auf die Wirksamkeit von Betriebsräten als Innovationspromotoren werfen. Von den insgesamt 116 Teilnehmern und Teilnehmerinnen nahmen 88 Betriebsräte und Betriebsrätinnen an der Befragung teil, dies entspricht einer Rücklaufquote von
76 %.
3.1 Die Dauer der Betriebsratszugehörigkeit und die Wirksamkeit der Ausbildung
In der Bewertung der Ausbildungsinhalte und der Beurteilung über die
eigene Kompetenzentwicklung wurde deutlich, dass auch Betriebsräte
mit langjähriger Erfahrung die Ausbildung als wirkungsvoll und hilfreich für ihre Arbeit einstuften. Die Dauer der Betriebsratszugehörigkeit hat – so die Ergebnisse der Befragung – demnach keinen Einfluss
auf die Wirkung der Ausbildung. Etwa die Hälfte der Teilnehmer sind
bereits mehr als acht Jahre Betriebsrat, etwa ein Sechstel vier Jahre oder
weniger.
3.2 Je größer der Betrieb…
Die in der Ausbildung vorgefundenen Betriebsgrößen entsprechen annähernd den für die jeweilige Tarifregion üblichen Betriebsstrukturen.
Es wurde angenommen, dass die Betriebsgröße Einfluss auf die Entwicklung der Betriebsräte zu Innovationspromotoren hat. Diese Annahme wurde durch die Befragung zum Teil bestätigt: Je größer das
Unternehmen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Betriebsräte
Innovationen in verschiedenen Bereichen anregen und mehrere Promotorenrollen einnehmen.
3.3 Entscheidender Rahmenfaktor: die wirtschaftliche Lage
Aus der Befragung wurde deutlich, dass die wirtschaftliche Lage zentralen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit des Betriebes hat: In den
Unternehmen mit wirtschaftlich guter Lage finden sich deutlich häufiger Betriebsräte vom Typus „ambitionierter bzw. machtvoller Mitgestalter“. In Abhängigkeit der Betriebsratstypen von der wirtschaftlichen
Lage des Unternehmens konnte festgestellt werden, dass Betriebsräte
mit höherem Einfluss auf das betriebliche Innovationsgeschehen häufiger aus Unternehmen mit einer guten und stabilen finanziellen Situation
kommen. Nicht-informierte und unbeteiligte Betriebsräte finden sich
häufiger in Unternehmen mit einer wirtschaftlich schlechten Lage. Der
neu identifizierte „aktivierte Betriebsrat“ nimmt dabei eine besondere
Rolle ein: Dieser findet sich besonders häufig in Unternehmen, die sich
in einer wirtschaftlich sehr schlechten und angespannten Situation befinden.
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3.4 Wertvoller Mix an Betriebsratstypen in der Ausbildung
An der Ausbildung nahmen Betriebsräte jeden Typus teil: Sowohl der
„defizitär informierte“, als auch der „machtvolle Mitgestalter“ sind
unter den Teilnehmern zu finden. Wie sich im Laufe der Ausbildung
zeigte, ist gerade dieser Mix wertvoll: Weniger aktive und informierte
Betriebsräte profitieren von den Erfahrungen der schon versierten und
professionalisierten Betriebsräte. Die Ausbildung wurde deshalb sehr
positiv bewertet, da genau diese Mischung für wertvolle Diskussionen
und Anregungen sorgte.
3.5 Mehr Mitgestaltung durch Professionalisierung
Der Wunsch nach mehr Mitgestaltung ist durchweg der wichtigste Teilnahmegrund für die Befragten. Hierbei wird Mitgestaltung als Fähigkeit
verstanden, auf fachlicher und methodischer Ebene über weitreichende
Kompetenzen zu verfügen. Der dadurch gewonnene erhöhte Mitgestaltungsanspruch führt langfristig zu einer Professionalisierung der Projektarbeit und damit einhergehend zu einer Professionalisierung der
Betriebsratsarbeit im Allgemeinen. Als ein weiteres wichtiges Ergebnis
und als Folge der Ausbildung wurde festgestellt, dass der Begriff „Innovation“ als solches neu interpretiert wird. Aspekte wie soziale Innovationen, Prozess- als auch Strukturinnovation werden als Teile von
Innovationen verstanden.
3.6 Wahrnehmung vielfältiger Promotorenrollen: der Betriebsrat
als Multipromotor
Während der Ausbildung erlernen die Teilnehmer mehr und mehr verschiedene Promotorenrollen zu besetzen. Der Innovationspromotor wird
als ein Akteur verstanden, der verschiedene Promotorenrollen je nach
Bedarf und Notwendigkeit besetzen kann. Grundsätzlich ist eine Steigerung der Rollenbesetzung bei allen Ausbildungsgängen zu beobachten.
Die Wahrnehmung der verschiedenen Promotorenrollen hat sich deutlich verbessert. Am Ende der Ausbildung besetzten fast alle Teilnehmer
mindestens eine oder zwei Promotorenrollen. Durchschnittlich sind
etwa zwei Drittel der teilnehmenden Betriebsräte zu Multipromotoren
geworden. Multipromotoren zeichnen sich durch die Besetzung von drei
oder vier Promotorenrollen aus. Es wird davon ausgegangen, dass sich
durch eine multiple Besetzung gleichzeitig eine Steigerung der Innovationskompetenz einhergeht. Auffällig ist, dass in jedem Ausbildungsgang ein Multipromotor von Anfang an Teilnehmer der Ausbildung
war. Diese waren für die Entwicklung der Gruppe enorm wichtig. In
ihrer Rolle konnten sie selbst zwar ihre Kompetenzen nur minimal ausbauen, waren aber durch die Weitergabe ihrer Erfahrungen eine wichtiger Bestandteil für die Qualität der Ausbildung.
3.7 „Prozesse“ als stärkstes Feld betrieblichen Innovationsgeschehens
Bei der Betrachtung der unterschiedlichen Promotorenrollen ist erkennbar, dass der Schwerpunkt der betrieblichen Innovationsfähigkeit in den
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meisten Unternehmen deutlich im Bereich der „Prozesse“ liegt. Als
zweites wichtigstes Innovationsgebiet folgt die Ebene der „Strukturen“.
Hingegen spielen die Bereiche der „Strategie“ und „Mitarbeiter“ nur
eine untergeordnete Rolle. Eine Ausnahme bildet hierbei die
CeaSaR-Ausbildung. Alle vier Innovationsfelder werden gleichermaßen
behandelt, was mit der durchweg guten finanziellen Situation der Unternehmen in Zusammenhang steht. Unternehmen, die finanziell besser
gestellt sind, gelingt es eher die betriebliche Innovationsfähigkeit vielfältig zu gestalten. Angeschlagene Unternehmen sind besonders im Bereich der „Prozesse“ aktiv. Andere betriebliche Innovationsfähigkeiten
in den Bereichen „Strategie“, „Struktur“ oder „Mitarbeiter“ sind eher
selten zu finden.
3.8 Persönliche Kompetenzen entwickeln, Selbstwahrnehmung
sensibilisieren
Die eigene Einschätzung der Betriebsräte über die erworbenen Kompetenzen in der Ausbildung ist zentral für die Entwicklung zum Innovationspromotor. Durch das Bewusstsein von Defiziten und dem Erkennen von Fach- oder Methodenlücken können diese aktiv angegangen
werden. Die Ausbildung wirkt sich dabei in zweierlei Hinsicht positiv
aus. Zum einen wird die individuelle Persönlichkeit entwickelt. Durch
die Wertschätzung und Anerkennung der anderen teilnehmenden Betriebsräte wird zum anderen das Selbstbewusstsein der Teilnehmer gestärkt und sie in ihrer Selbstwahrnehmung sensibilisiert.
3.9 Kompetenzzuwachs durch Weiterbildungskonzept
Die Auswertungen bestätigen einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Kompetenzentwicklung und des Konzeptes der Weiterbildung. Bei der Untersuchung der Kompetenzentwicklung wurde zwischen der Fach-, Methoden-, Sozial- und der persönlichen Kompetenz
unterschieden. Die Ergebnisse der Breitenerhebung haben ergeben, dass
alle Teilnehmer einen hohen bis sehr hohen Kompetenzzugewinn erlebt
haben. Am besten schneidet hierbei die Sozialkompetenz ab. 82,4% der
Teilnehmer nehmen eine Verbesserung in diesem Feld als sehr hoch
wahr. Auf dem zweiten und dritten Platz der Kompetenzverbesserungen
stehen die Methoden- und Fachkompetenzen. Der Kompetenzzugewinn
im Bereich der „persönlichen Kompetenz“ fährt hier das schlechteste,
aber dennoch gute Ergebnis ein. 4,8% erkennen keinen bis sehr geringen und immerhin 68,7% einen sehr hohen Zuwachs ihrer Kompetenzen.
3.10 Dreiklang der Ausbildung ist Kern des Erfolges
Bei der Betrachtung der Kompetenzentwicklung nach Gebieten ist ein
deutlicher Zusammenhang erkennbar. Je nach Schwerpunkt der Ausbildungskonzepte spiegeln sich die Kompetenzverbesserungen in der Teilnehmereinschätzung wieder. Beispielsweise ist die Kompetenzvermittlung im NRW-Ausbildungsgang in den Bereichen Methoden-, Sozialund persönlicher Kompetenz besonders stark. Hingegen sticht der bundesweise Ausbildungsgang bei der Fachkompetenz hervor. Das Ausbil-
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dungskonzept aus Baden-Württemberg unterstützt die Verbesserung der
Sozial-, weniger die der persönlichen Kompetenz. Was unbedingt zum
Erfolg dieser Kompetenzentwicklung beiträgt ist der Dreiklang der
Ausbildung: Dieser bildet sich aus den modularen Seminaren, der Beratung und dem betrieblichem Innovationsprojekt.
3.11 Zertifizierung als förderliche Meilensteine?
Als förderliche Meilensteine der Kompetenzentwicklung können Abschlussarbeiten, Präsentationen und andere Zusatzaufgaben identifiziert
werden. Bei den Teilnehmern werden diese durchaus kritisch bewertet
und als Belastung und deutlichen Mehraufwand zur üblichen Arbeit
wahrgenommen. Als abschließenden Verbesserungsvorschlag steht die
Überlegung, die Ausbildung, wie bei der CaeSaR-Ausbildung bereits
möglich, zertifiziert abzuschließen. Wie nachhaltig letztendlich der
Kompetenzgewinn langfristig ist, kann zum jetzigen Zeitpunkt nicht
überprüft werden.
3.12 Nutzung verschiedener Reflexionsebenen
Für die Ausbildung ist die gleichzeitige Vermittlung von Methoden und
Fachwissen in den Seminaren, als auch die Anforderung der Anwendung im Betriebsprojekt bezeichnet. Die Betriebsräte erleben diese
Ausbildungsform als völlig neuartige Art der Wissensvermittlung. Dabei sorgt das regelmäßige Wiedersehen für Gruppenzusammenhalt und
schafft dadurch eine Vertrauensebene, welche Wertschätzung durch
andere Kollegen erlaubt, als auch Raum für das Instrument der kollegialen Fallberatung bietet. Die Teilnahme von immer zwei Betriebsräten
pro Betrieb wird als sehr förderlich wahrgenommen, denn sie erhöht die
Teilnahmewahrscheinlichkeit. Der Anwendungsbezug wird durch
wechselnde Reflexionsebenen sichergestellt. Neben der des Seminars,
der Beratung und der des Projektes, könnte das langfristige Ziel darin
bestehen, das Gremium als vierte Reflexionsebene zu gewinnen.
3.13 Multikompetenz der Ausbilder erforderlich
Weiterhin ist feststellbar, dass die Anforderungen an die Ausbilder
außerordentlich enorm sind. Sie fungieren multikomplex und verkörpern die Rollen des fachlichen Beraters, Förderers und Forderers,
Unterstützers und der Fachkraft. Inhalte werden den Bedürfnissen entsprechend flexibel angepasst. Die Ausbildung von Betriebsräten zu
Innovationspromotoren ist nicht ausschließlich vom Konzept der Ausbildung abhängig, einen erheblichen Anteil tragen die Ausbildungsteamer bei.
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4 | Herausforderungen für den Innovationspromotoren
Betriebliche Folgebetreuung
Die Herausforderung wird, so die Betriebsräte über ihre Ausbildung,
„darin bestehen, die Ausbildung nicht wieder zu vergessen“ (BR-FS3).
Als ein zentraler Befund des Projektes „BR InnoProm“ kann festgestellt
werden, dass die Wirksamkeit der Ausbildung auf das betriebliche Innovationsgeschehen maßgeblich davon abhängt, wie die Wissensgewinne nicht nur innerbetrieblich verankert, sondern darüber hinaus
durch eine Folgebetreuung nachhaltig gesichert werden können. Um
Betriebsräte nachhaltig zu Innovationspromotoren auszubilden, muss
eine Folgebetreuung stattfinden. Hier können die Gewerkschaften durch
die Einbindung von Hauptamtlichen oder Betriebsbetreuern einen wichtigen Beitrag leisten. Alternativ kann die Fortsetzung der Ausbildungsgruppe auf freiwilliger Basis in selbstorganisierten Veranstaltungen
stattfinden, um so einen Verstetigung der Lernerfolge zu erreichen.
Positive (Teil-)Erfolge
Ein weiterer zentraler Befund ist die Erkenntnis, dass der Einfluss auf
das betriebliche Innovationsgeschehen von positiven Ergebnissen begleitet werden sollte: (Teil-)Erfolge auf verschiedenen Ebenen (sei es in
der Rolle als Macht-, Prozess- oder Fachpromotor) müssen im Innovationsprojekt erreicht werden können, um die Wirksamkeit im Feld der
betrieblichen Innovationsfähigkeit zu steigern. Hier müssen insbesondere Fähigkeiten des Projektmanagements greifen, um Projekterfolge
messbar und erkennbar machen zu können.
Individuelles Coaching
„Der Innovationspromotor stirbt im Tagesgeschäft.“ Damit lassen sich
die Befürchtungen der teilnehmenden Betriebsräte und Betriebsrätinnen zusammenfassen, dass die erworbenen Kompetenzen der Ausbildung nur unzureichend im Tagesgeschehen abgerufen werden können
und über die Zeit verblassen. Die Wahrnehmung der Promotorenrolle
muss sich durch weitere Qualifizierungen, durchgeführte Innovationsprojekte und insbesondere durch ein individuelles Coaching verfestigen.
Vom Teilnehmer zum Gremium: erhebliche Transferprobleme
Als Problem lässt sich die gewünschte Transformation der Ausbildungsinhalte in die Betriebsratsgremien identifizieren. Die Übertragung
des Erlernten ist fast unmöglich und findet eher nebenbei und häufig
ohne Konzept statt. Dabei ist die Reichweite dessen vom Betriebsratstyp unabhängig. Somit stellt sich der erhoffte Multiplikatoreffekt nicht
ein. Für die Zukunft müssen hier Konzepte erarbeitet werden, die das
Verständnis des Innovationspromotors von der Personenfunktion auf
die Gremienfunktion erweitern. Erst dann wird das betriebliche Innovationsgeschehen strategisch im Rahmen der Mitbestimmung begleitet
werden.
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Die Wirksamkeit des Innovationspromotors hängt von vielen Faktoren
ab
Der Ausbildung von Betriebsräten zu Innovationspromotoren kann abschließend erfreuliche Ergebnisse attestiert werden. Allerdings hängt es
nicht nur von der Qualität der Ausbildung ab, ob die ausgebildeten Innovationspromotoren nachhaltig und wirksam das betriebliche Innovationsgeschehen begleiten. Die Wirksamkeit des Innovationspromotors
auf die betriebliche Innovationsfähigkeit hängt von weit mehr Faktoren
ab: Dazu gehören in erster Linie die wirtschaftliche Lage des Unternehmens, die Bereitschaft zur Veränderung aber auch formulierte Bedrohungsszenarien, die das Engagement eines Innovationspromotors
begrenzen sollen. Die Wirksamkeit der Promotorenausbildung auf das
betriebliche Innovationsgeschehen ist demnach nicht nur vom Innovationspromotor abhängig sondern von vielfachen betrieblichen Umfeldfaktoren.
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5 | Zusammenfassung
Volle Punktzahl – Die Ausbildung zum Innovationspromotoren
Die Ausbildung in ihrer modularen Form von Qualifizierung, Beratung
und Vernetzung wird von nahezu allen Teilnehmern positiv bewertet,
unabhängig vom Modulschwerpunkt und dem Ausbildungskonzept. Für
über die Hälfte hat die Ausbildung die Erwartungen voll erfüllt, für ein
weiteres Drittel in hohem Maße. Auf die Frage, ob sie die Ausbildung
anderen Betriebsräten empfehlen würden, antworteten über 90 % mit
Zustimmung. Die Zeit der Ausbildung zum Innovationspromotor hat die
Teilnehmer in vielerlei Hinsicht beeinflusst: Bei fast allen Befragten
entstand im Laufe der Zeit der Wunsch, das Erlebte und Erfahrene fortzusetzen. Dazu zählt sowohl der Wunsch, die Ausbildung fortsetzen zu
wollen, oder sich weiterhin mit der Ausbildungsgruppe, den Teamern
und Ausbildungsorganisatoren zu treffen und austauschen.
Die Ausbildung von Betriebsräten zu Innovationspromotoren ist – und
zu diesem Schluss darf man nach Durchsicht der vorliegenden Ergebnisse kommen – eine wirkungsvolle Maßnahme zur Modernisierung
betriebsrätlichen Handelns.
Die Effekte lassen sich in vielfältiger Weise beobachten: der Betriebsrat
– trotz seiner komplexen politischen Bedeutung im betrieblichen Geschehen – ist besonders gut geeignet, Innovationen auf verschiedensten
Ebenen zu entwickeln, zu begleiten und zu unterstützen. Eine konsequente Weiterentwicklung seiner Kompetenzen, die Begleitung eines
betrieblichen Projektes bis hin zu individuellen Coaching- und Beratungsmaßnahmen liefern Ansatzpunkte, um den Betriebsrat als Innovationspromotor zu etablieren. Auch Betriebsräte mit langjähriger Erfahrungen weisen hier einen erfreulichen Kompetenzgewinn auf, der sich
nachhaltig positiv auswirkt.
Eine besondere Herausforderung stellt allerdings die Transferleistung
dar, für die noch keine schlüssigen Konzepte vorliegen: die Entwicklung eines einzelnen Betriebsratsmitglieds (oder auch eines Zweierteams) zum Innovationspromotor kann an den Grenzen des eigenen
Betriebsratsgremiums scheitern. Erforderlich wird es sein, den Innovationspromotoren Angebote an die Seite zu stellen, die auch das gesamte
Betriebsratsgremium an der Entwicklung zu Innovationspromotoren
teilhaben lassen.
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Weiterführende Literatur
Edler, J. (Hrsg.) (2007): Bedürfnisse als Innovationsmotor. Konzepte
und Instrumente nachfrageorientierter Innovationspolitik, Berlin.
Hauschildt, J./Gemünden, H. G. (1999): Promotoren – Champions
der Innovation (2. erw. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
Hauschildt, J. (1993): Innovationsmanagement – Determinanten des
Innovationserfolges. In: Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung, S. 295–326. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Kriegesmann, B./Kley, T./Kublik, S. (2010): Innovationstreiber betrieblicher Mitbestimmung. In: WSI-Mitteilungen 2/2010, S. 71-78.
Scholl, W. (2010): Innovationen – Wie Unternehmen neues Wissen
produzieren und etablieren. In H. Hof & U. Wengenroth (Hrsg.), Innovationsforschung – Ansätze, Methoden, Grenzen und Perspektiven (2. Aufl.) (S. 271-300). Münster: LIT.
Schwarz-Kocher, M./Kirner, E./Dispan, J./Jäger, A./Richter,
U./Seibold, B./Weißfloch, U. (2011): Interessenvertretungen im Innovationsprozess – Der Einfluss von Mitbestimmung und Beschäftigtenbeteiligung auf betriebliche Innovationen. Berlin: edition sigma.
Impressum
Witte, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen - Das
Promotoren-Modell, Göttingen.
Autorin
Claudia Niewerth
Helex-Institut, Bochum
Ansprechpartnerin
Dr. Melanie Frerichs
Hans-Böckler-Stiftung
Abteilung Mitbestimmungsförderung
Referatsleiterin Mitbestimmung und Gute
Arbeit
Hans-Böckler-Straße 39
40476 Düsseldorf
Tel.: 0211 / 77 78 587
Fax: 0211 / 77 78 4587
Melanie-Frerichs@boeckler.de
www.boeckler.de
ISSN 2364-0413
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