Come definire “capacità innovative”?

Saper gestire l’innovazione –
Sfide ed opportunità per le PMI
Christin Pfeiffer
L’Innovazione consiste nel generare
e saper gestire la creatività
Mario Moretti Polegato – Presidente GEOX
INSME – International
Network for Small and
Medium Enterprises
The International Network for Small and Medium Sized Enterprises is a
non-for-profit Association open to international membership.
As knowledge based Network, INSME aims at fostering transnational
cooperation and public and private partnership among economic players
and intermediaries worldwide to help bridge the innovation and
knowledge gap for small and medium sized enterprises (SMEs).
The Association comprises 98 INSME Members based in 43 countries (16
OECD- 27 non-OECD) in 4 Continents including:
17 Governmental organisms and intermediaries; 19 International
Organizations; 9 international NGOs and 53 networks and intermediaries
in the field of innovation and transnational technology transfer
INSME’s Global Outreach
Main services for INSME Members
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INSME Annual Meetings (Korea 2012, Turkey 2013, UAE
2014, South Africa 2015)
SME related online Newsletters, blogs and working
groups
INSME Academy
SME and Innovation oriented Thematic Trainings
Email Alerts with regard to the individual priorities of
each member
International Publications focusing on SME Innovation
International Calls for Tenders/Expert information and
expertise portfolio
10th INSME Annual Meeting
www.2014.insme.org
Co-organised in collaboration with:
Khalifa Fund for Enterprise Development
«INVESTING IN INNOVATION: Building a Sustainable
Knowledge-based Economy»
Abu Dhabi, UAE
18-20 March 2014
No participation fee for INSME Members
Agenda:
- Come rafforzare le capacità innovative nelle PMI
- L’Open innovation vs. modelli tradizionali
- La Gestione dell’innovazione per la crescita sostenibile
- Assessment delle competenze dell’innovation management e
valutazione dell’impatto
- Il Venture capital e la gestione dell’innovazione: le basi per
una presentazione di successo
…conosciamoci meglio…
…raccogliendo le
Modulo 1:
Approcci per stimolare le capacità
innovative nelle PMI per rafforzare la
loro competitività
The innovation game has
changed
Henry Chesbrough
La prima impressione: spesso PMI specialmente le micro-imprese (<10
impiegati) non si percepiscono come
protagonisti dell’innovazione…
Si ricevono commenti come:
- non siamo una azienda high-tech o ICT, lavoriamo nel
settore tradizionale;
- non abbiamo avuto modo di investire in nuovi
prodotti, ecco perché non siamo innovativi;
- noi non abbiamo un laboratorio o un dipartimento di
ricerca all’interno dell’azienda che lavora tutti i giorni
su temi innovativi.
- …..
Come definire “innovazione”?
Definizione?
The process by which an idea or invention is translated into a good or service for which people will
pay, or something that results from this process.
To be called an innovation, an idea must be replicable at an economical cost and must satisfy a
specific need. Innovation involves deliberate application of information, imagination, and initiative
in deriving greater or different value from resources, and encompasses all processes by which
new ideas are generated and converted into useful products.
In business, innovation often results from the application of a scientific or technical idea in
decreasing the gap between the needs or expectations of the customers and the performance of a
company's products.
In a social context, innovation is equally important in devising new collaborative methods such as
alliance creation, joint venturing, flexible working hours, and in creating buyers' purchasing power
through methods such as layaway plans.
Source: http://www.businessdictionary.com/definition/innovation.html#ixzz
Perché siamo sul mercato? Quali sono le
nostre mete?
L’importanza di avere (e di saper formulare) la
propria “mission”
…prima di approcciare il mercato dobbiamo avere chiaro in mente
qual’è la nostra mission.
Raccogliendo parole chiave...
- Per stimolare le PMI ad investire in innovazione;
- per aiutare loro di rafforzare il loro potenziale di
rimanere competitivi su scala globale;
- per assistere le PMI nel raggiungere una crescita
sostenibile grazie alle loro maggiori capacità
innovative;
- …..
(conviene usare verbi!)
Come definire “capacità
innovative”?
- Vostri suggerimenti!!
- Facciamo un brainwriting….
Come definire “capacità innovative”?
– Wrap up:
- una chiara strategia
- una ambizione sull’innovazione combinata con le giuste
competenze
- una cultura stimolante che fa attenzione all’innovazione
- una struttura di management che monitora i risultati ottenuti
grazie alle innovazioni nel corso del tempo
- una buona rete di contatti che include partner da diverse
“dimensioni”
- delle risorse (economiche e in termini di personale) da destinare
alla realizzazione delle innovazioni
Il ruolo fondamentale della giusta
ambizione:
- quale obiettivo vuole raggiungere il manager
dell’azienda?
- quale motivazione personale è rilevante? (spesso ciò
è particolarmente importante in aziende di famiglia)
- dove sono state poste le priorità?
- il manager considera la possibilità che potrebbe
anche andar male?! (sbagli fanno parte del processo innovativo!!)
Dall’ambizione all’azione
– sviluppare una strategia mettendo la mission al
centro e lavorare su una visione per il futuro
(considerando sia risultati a breve che a medio-lungo
termine).
Mission: Cosa sta facendo l’azienda e perché?
Visione: Dove si vuole posizionare l’azienda in futuro
(crescita sostenibile)?
Dall’ambizione all’azione
- Basato su un’analisi interna ed esterna, bisogna
sviluppare un piano strategico con lo scopo di
rispondere alla seguente domanda:
“come intende l’azienda raggiungere i propri risultati?”
SWOT – Analysis:
Strength & Weakness (analisi interna)
Opportunity & Threat (analisi esterna)
Innovation distinguishes
between a leader and a follower
- Steve Jobs
Dall’ambizione all’azione
-il piano strategico porta alla stesura di singoli piani
d’azione che aiutano l’azienda a porre le loro priorità
sulle varie attività e di monitorare la loro esecuzione
(Domanda: chi si occupa di cosa ed entro quale scadenza?)
Certificazione ISO 9000 come esempio
3 dimensioni più rilevanti: tempo, budget
e qualità
Ricapitolando: Sviluppo della strategia
Source: Jasper Hemmes/Syntens during Innovation Training for EEN Partners/Istanbul 2011
Source: http://www.innovationamerica.us/index.php/innovation-daily/23921-growing-regional-economies-through-innovation-collaboration-richbendis-aug-30?utm_source=innovation-weekly&utm_medium=gazetty&utm_campaign=09-09-2012 as on 12th of September 2012
Vediamo due esempi:
Procter & Gamble
Mission:
We will provide branded products and services of superior quality
and value that improve the lives of the world’s consumers, now
and for generations to come.
Vision:
Be and be recognized as the best consumer
products and services company in the world.
Values:
-
Integrity
Leadership
Ownership
Passion for Winning
Trust
Procter & Gamble
Purpose:
We will provide branded products and services of superior quality and value that
improve the lives of the world’s consumers, now and for generations to come.
As a result, consumers will reward us with leadership sales, profit and value
creation, allowing our people, our shareholders, and the communities in which
we live and work to prosper.
IMP³rove – European Innovation Management Academy
Pausa caffè!!!!!
Modulo 2:
Open innovation vs. modelli
tradizionali: l’analisi dei rischi e
benefici e qualche buona pratica per
le PMI
Come definire “open
innovation”?
Qualcuno di voi ha già avuto esperienze su
come integrare questo approccio nel modello
di business della propria azienda?
La definizione comune:
-“The new imperative for creating and profiting from technology”.
-“Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and
should use external ideas as well as internal ideas, and internal
and external paths to market, as the firms look to advance their
technology”.
-Experienced since 2003 by large enterprises strengthening their
interest in external innovation sources and opening their business
models
Now it became a trend
Source: Chesbrough (2003)
Source: http://www.innovationamerica.us/index.php/innovation-daily/23921-growing-regional-economies-through-innovation-collaboration-richbendis-aug-30?utm_source=innovation-weekly&utm_medium=gazetty&utm_campaign=09-09-2012 as on 12th of September 2012
Maggiori barriere per le PMI
nell’utilizzo dell’open innovation:
Il dover condividere le informazioni con altri;
Il bisogno di addattare le tecnologie alle proprie attività
Nuovi modelli hanno sempre bisogno di tempo per
entrare nella mentalità dei proprietari delle aziende piccole
e micro!
Benefici?
- tempi
- costi
- creatività/competenze
- penetrazione di nuovi mercati
Source: The Janus-face of “openness” – Sabine Brunswicker/Fraunhofer IAO – presentation during INSME Annual Meeting 2012; see
http://www.annualmeeting2012.insme.org/index.php/speakers/ (as on 6th of September 2012).
Non conviene usare un unico
approccio nell’innovation sourcing:
Le grandi imprese considerano la loro catena dei fornitori,
ma investono anche in “inventive sourcing” (coinvolgendo
consulenti accademici e commesse universitari) per infine
fare sistema con partner esterni dell’innovazione
coninvolgendo reti di fiducia e partner complementari
(ecosystem-wide sourcing)
Source: Brunswicker and Chesbrough
Source: The Janus-face of “openness” – Sabine Brunswicker/Fraunhofer IAO – presentation during INSME Annual Meeting 2012; see
http://www.annualmeeting2012.insme.org/index.php/speakers/ (as on 6th of September 2012).
Le PMI più grandi cercano di trovare outputs
sull’innovazione anche al di fuori della loro
catena di valori considerando:
1.) Value chain Sourcing
2.) Inventive Sourcing
3.) User/application-oriented Sourcing
4.) Ecosystem-wide Sourcing
Source: Brunswicker and Chesbrough
Source: http://www.innovationamerica.us/index.php/innovation-daily/23921-growing-regional-economies-through-innovation-collaboration-richbendis-aug-30?utm_source=innovation-weekly&utm_medium=gazetty&utm_campaign=09-09-2012 as on 12th of September 2012
Ci vuole tempo per far sì che le PMI diventino esperti
nell’uso dell’open innovation e per essere capaci di
sfruttare i benefici il più possibile:
Livelli di trasformazione:
- Dal modello chiuso all’apertura di un’unica dimensione
- prossimo passo: sfruttare l’insieme della rete dei valori
- creare processi sistematici per gestire le innovazioni interne ed esterne
- farlo diventare un sistema auto-sostenibile (platform player)
Se mancano processi e strutture di gestione interna, le PMI non saranno
capaci di sfruttare i benefici al meglio e si sentono spinte a ritornare ad un
modello piuttosto chiuso
Source: The Janus-face of “openness” – Sabine Brunswicker/Fraunhofer IAO – presentation during INSME Annual
Meeting 2012; see http://www.annualmeeting2012.insme.org/index.php/speakers/ (as on 6th of September 2012).
Come rafforzare le capacità manageriali interne
per garantire che l’azienda potrà gestire
l’investimento nella conoscenza e nell’open
innovation con successo?
Far diventare parte di reti per poter trovare persone delle
quali si possano fidare!
Considerare fattori strategici, operazionali e culturali!!!
Source: Brunswicker
Modulo 3:
Perché investire nella gestione
dell’Innovazione? Modelli per
stimolare il cambiamento e la
crescita sostenibile
Le 5 forze di Porter:
Domande:
Cosa succede?
Quali opportunità ci sono?
Source: http://notesdesk.com/notes/strategy/porters-five-forces-model-porters-model/
Le 5 forze di Porter
Cosa succede? Quali opportunità ci
sono?
Fornitori: sei un cliente importante?
Clienti: sei dipendente dai vari clienti grandi? Sei un cliente
importante?
Competitors: come si comportano i clienti? Cambiano facilmente? E’
facile per i “newcomers” di entrare nel mercato?
Sostituti: le alternative portano al miglioramento?
I criteria DESTEP
Come definire problemi sfide: tutti i
cambiamenti possono diventare opportunità!
Demografici: la popolazione invecchia, l’età dei consumatori
Economici: è cambiata la forza d’acquisto; Cina e India si stanno muovendo
come tutti i paesi BRICSA
Socio-culturali: tradizioni, comportamento dei mass-media
Tecnologici: la tecnologia serve ormai dappertutto
Ecologici: sostenibilità, efficienza energetica, nuovi materiali considerando il
numero della popolazione in costante aumento
Politici: schemi di finanziamento, strumenti di politiche e supporto,
cambiamento del sistema pensionistico
Crescita e cambiamento – i sei prerequisiti:
Il modello della gestione del cambiamento
secondo T. Knoster (1991)
1.) Strategia (Scenario ed Architettura)
2.) Struttura (Processi ed organizzazione)
3.) Cultura (Conoscenza e Passione)
4.) Competenze
5.) Risorse (ICT, Risorse economiche, servizi)
6.) Risulti (Prodotti ed Effetti)
Crescita e cambiamento – i sei prerequisiti indispensabili:
Il Modello di Knoster
Se manca uno dei pre-requisiti nella catena, la crescita
ed il cambiamento non saranno raggiunti, ma si rischia
di creare confusione, caos, resistenza, ansia,
frustrazione o inutilità…
…..vediamolo nel dettagliol!!
+ Structure +
Culture
+ Competences + Means
+
Results
=
Confusion
No link and vision
Strategy
Strategy
Strategy
Strategy
+
+
Culture
+ Structure +
+ Structure +
Culture
+ Structure +
Culture
+ Means
+ Results
=
+ Competences + Means
+ Results
=
+ Means
+ Results
=
+
+ Results
=
+
Competences
+
+
Competences
Chaos
No ruling and controlling
Resistance
No relationship or loyalty
Anxiety
No ability to cope
with the problem
Frustration
No equipment and installations
Strategy
+ Structure +
Culture
+ Competences + Means
+
=
Uselessness
No added value
Strategy
+ Structure +
Culture
+ Competences + Means
+ Results
=
Growth and
Change
Skills
Vision
Incentives Resources
Action
Plan
= Confusion
Incentives Resources
Action
Plan
=
Resources
Action
Plan
= Resistance
Action
Plan
= Frustration
Vision
Skills
Vision
Skills
Incentives
Vision
Skills
Incentives Resources
=
Source: Adapted from Knoster, T. (1991) Presentation at TASH Conference, Washington DC
(Adapted by Knoster from Enterprise Group Ltd.)
Anxiety
Treadmill
Pausa pranzo!!!
L’Importanza della cultura in un
ambiente di business globalizzato
…Everyone comes from somewhere...
Il rischio di pregiudicare e di fraintendere
Una cultura non ha criteri per giudicare un’altra
cultura come più alta o più bassa (Relativismo
culturale)
La cultura è un programma mentale
(In cosa credi? Come ti comporti? Come reagisci?)
Geert Hofstede:
E’ un programma colletivo della mente ciò che distingue i membri di un gruppo
o di una categoria di persone dall’altra.
Source: HOFSTEDE: Cultures And Organizations - Software of the Mind
Geert Hofstede: Culture ed
organizzazioni – le 5 dimensioni
- Distanza dal potere
- Individualismo
- Masculinità
- Evitare le incertezze
- Orientamento a lungo termine
Source: www.geert-hofstede.com and Jasper Hemmes/Syntens during Innovation Training for EEN Partners/Istanbul 2011
Distanza dal potere
- Degree of inequality between
people
Domanda: come viene valorizzata la gerarchia
ed il rispetto per le autorità?
Individualismo
- Value of individual versus collective
achievements
Domanda: come si favoriscono i diritti dei singoli?
Masculinità
- Value ‘masculine’ competitiveness and control vs.
‘feminine’ relationship builiding and quality of life.
- value assertiveness vs. modest nurturing behaviour
Domanda: qual è il livello di differenziaziazione tra
sessi?
Evitare incertezze
- Acceptance of uncertainty and ambiguity,
tolerance for variety and experimentation
representing risks
Domanda: com’è l’atteggiamento nel correre dei rischi?
Orientamento a lungo termine
- Perseverance and thrift versus orientation
on the present
Domanda: si accetterebbero delle inconvenienze a
breve termine?
Valutazione e paragone tra diversi
paesi:
www.geert-hofstede.com
Risultato
E’ meglio non giudicare le persone di altre culture con
il proprio standard!!
Modulo 4:
Come misurare la gestione
dell’innovazione? Pre-requisiti per
un “innovation scan”
Esistono vari modelli per stimolare il
cambiamento e la crescita
sostenibile:
- L’«Innovation Scan» della Syntens
- La «Casa dell’innovaione» dell’A.T.
Kearney
L’«Innovation Scan» della Syntens
Source: Jasper Hemmes/Syntens during Innovation Training for EEN Partners/Istanbul 2011
L’«Innovation Scan» della Syntens
Source: Jasper Hemmes/Syntens during Innovation Training for EEN Partners/Istanbul 2011
L’«Innovation Scan» della Syntens
Source: Jasper Hemmes/Syntens during Innovation Training for EEN Partners/Istanbul 2011
La «Casa dell’Innovazione» dell’A.T. Kearney
Source: Wikimedia Commons at http://commons.wikimedia.org/wiki/File%3AA.T._Kearney_House_of_Innovation.png as on 6th of
September 2012
Helping Questions (1)
Strategia:
- Avete una visione chiara? E’ accessibile per tutti, legata
all’innovazione e compresa dai clienti, fornitori e partner?
- Come viene disseminata la strategia? (compresa e messa in atto da
tutti?)
- la strategia dell’innovazione guida la vostra gestione delle idee? Ha
come target lo sviluppo delle vostre capacità innovative?
- Viene valutata sistematicamente la vostra strategia? Vengono
considerati aspetti economici, ecologici e sociali?
Helping Questions (2)
L’Organizzazione e la cultura dell’Innovazione:
-Che voto daresti alla “cultural readiness” per quanto riguarda
l’innovazione all’interno della vostra azienda? Lo staff è pronto per
pensare “outside the box”? (è importante considerare tutti i livello dello
staff – dal dirigente al semplice operario/collaboratore!)
- I vostri clienti, fornitori e concorrenti percepiscono la vostra impresa
come innovativa?
- Per quanto riguarda le collaborazioni con i partner: sono coinvolti nella
gestione delle idee? Cosa si può dire a riguardo dell’innovazione
continua (continuous improvement)? Quanti componenti dello staff
hanno contatti con partner strategici (e che tipo di stakeholder sono?)
Helping Questions (3)
Il Processo del Ciclo di Vita dell’Innovazione:
- Qual è il ciclo di vita medio dei vostri prodotti in relazione al “time-tomarket”?
-Qual è il “time-to-profit” medio?
- Si considera anche l’innovazione di servizi, processi,
dell’organizzazione interna e del business model o vi focalizzate
soprattutto sull’innovazione dei prodotti?
-Esiste un’analisi interdisciplinare per le idee nuove? I criteri non in
linea con la strategia che avete in mente e che avete comunicato?
- Esiste una valutazione delle “lessons learned”?
- Quanto dura il processo di selezione delle idee da implementare?
- La vostra performance viene valutata secondo i criteri di tempo,
budget e qualità?
Helping Questions (4)
Fattori abilitanti:
- Che tipo di incentivi offrite ai vostri collaboratori/addetti? Money is not
all!!
- Vengono sfruttati i diritti di proprietà intellettuale al meglio?
- Su cosa punta la visione a lungo termine? Qual è la percentuale del
budget allocata ai progetti a lungo termine?
- Avete mai ragionato sui benefici della gestione del design
innovativo?
Helping Questions (5)
Risultati dall’innovazione:
- Entrate dall’innovazione? E margini di profitto?
- Quali erano i costi per implementare i progetti dell’innovazione?
- Potrebbe splittare i costi considerando innovazione di prodotti, servizi,
processi, organizzativa e di business model?
- Grazie a questi progetti siete riusciti a risparmiare o di minimizzare
spese?
- C’è stato un incremento dell’occupazione?
- Che importanza darebbe alla gestione dell’innovazione nella vostra
azienda considerando l’impatto futuro e la crescita sostenibile?
Helping Questions (6)
- In cosa siete bravi e qual’è la vostra meta?
- Cosa sta succedendo sul mercato e quali
opportunità si prospettano?
- Cosa vi serve e cosa ha bisogno di
miglioramenti?
- Cosa sono i piani futuri e cosa è da evitare?
Helping Questions (7)
- Considerate sempre (almeno) 4 dimensioni
separatamente quando ragionate sulla sostenibilità:
1.) Prodotti e Servizi
2.) Mercato e Marketing
3.) Tecnologia e ICT
4.) Organizzazioni eProcessi
Helping Questions (8)
- Quando considerate le opportunità dell’innovazione,
non vi dimenticate di ragionare sui 4 gruppi (Porter) e i
criteri DESTEP!!
1.) Clienti
2.) Fornitori
3.) Competitors
4.) Sostituti
Helping Questions (9)
- Fate un brainstorming quando analizzate le vostre
capacità innovative considerando i seguenti aspetti:
Strategia, Organizzazione e Processi, Cultura, Competenze,
Finanziamenti, Acquisizione di Conoscenze e di Tecnologie,
Definizione e Gestione delle Idee, Marketing dei nuovi prodotti e lo
Sfruttamento delle Idee.
L’output orta direttamente al Piano d’Azione!!
L’Importanza di strumenti di
benchmarking:
Source: The IMP³rove project: www.improve-innovation.eu
Pausa caffè!!!!!
Modulo 5:
La gestione dell’innovazione ed il
venture capital: sapere cosa cercare
Sapere come gestire l’innovazione
internamente è di fondamentale
importanza per convincere i venture
capitalists a investire nei vostri clienti
Quando presentiamo le nostre idee
innovative a venture capitalists abbiamo
normalmene al massimo 7 minuti a
disposizione per risultare convincenti
Per preparare l’incontro con un venture
capitalist bisogna concentrarsi su 7
aspetti specifici:
- Il potenziale di business
- L’esperienza del team coinvolto
- Il valore scientifico o tecnologico
- La proprietà
- Il livello di collaborazione/l’apertura
- La qualità del profilo del progetto
- L’abilità di presentare il progetto
Il potenziale di business:
- indicare potenziali mercati e dimostrare che c’è
bisogno di questa innovazione;
- descrivere l’idea dal punto di vista dei
consumatori o degli utenti;
- dimostrare l’attrattività.
L’esperienza del team coinvolto:
- mostrare l’alto livello d’esperienza del team;
- oltre all’esperienza sottolineare le proprie
competenze nel lavorare e diventare partner
dell’industria;
- mostrare la motivazione e l’abilità nella gestione
dell’innovazione.
Il valore scientifico o
tecnologico:
- mostrare la conoscenza sullo stato dell’arte e
sottolineare in cosa consiste la propria
innovazione;
- non perdersi in troppi dettagli tecnici o scientifici,
ma dimostrare chiaramente come si sta
contribuendo all’avanzo della conoscenza nel
campo specifico.
La proprietà:
- rapportare chiaramente di chi è la proprietà e lo stato
attuale della protezione dei diritti di proprietà intellettuale;
- dimonstrare anche qui che si hanno le capacità addatte di
gestione (distinguere tra visione a breve e medio/lungo
termine!).
Il livello di
cooperazione/l’apertura:
- l’innovazione o la tecnologia è potenzialmente attraente
per i partner?
- il team attualmente si sta servendo di partnership
strategiche ed intersettoriali (Università? Reti? Settore
pubblico?)?
- qualcuno ha delle licenze? Il contesto è bendefinito?
La qualità del profilo del
progetto:
- sono complete le informazioni date? Chiare?
- il profilo ti convince?
- ti risulta bilanciato e ben preparato?
L’abilità di presentare il progetto:
- il presentatore è in grado di fare buon uso delle
techniche di conversazione?
- è convincente la sua presentazione? Mostrare le
proprie competenze di management!
Siate saggi e ricordatevi di
Confucio:
Sento e dimentico.
Vedo e ricordo.
Faccio e capisco.
Riassunto –
Domande & Risposte
Success is a journey, not a
destination
(Arthur Robert Ashe)
Grazie!!
INSME
Via della Scrofa, 117
00186 Rome/Italy
phone: +39 06 6880 6803
pfeiffer@insme.it
www.insme.org
Christin Pfeiffer