2 - 長野市役所

人事・給与制度等に関する
職員アンケートの結果
~ 平成19年8月実施 ~
平成 20 年1月
長野市人事・給与制度検討委員会
目次
はじめに
Ⅰ 調査の概要
Ⅱ 調査の結果
1 人事制度改革について
2 仕事への姿勢
3 組織・役職・職種転換
4 人事評価の活用
5 人材育成・能力開発
6 昇任と降任、給与
7 その他の分析
おわりに
資料編
1 5択式設問属性別平均点数表(平成 19 年8月実施)
2 19 年調査と 15 年調査の点数比較表(参考)
はじめに
市民に信頼される市役所を実現するためには、職員の能力と意欲を最大限に引き出し、組織力を高
めることが必要であるとの課題を持ち、本市は平成 15 年度から人事制度改革に取り組んでいます。
人事制度改革は、
平成 16 年1月に策定した人事制度改革構想により進めてきましたが、
これまでに、
人材育成基本方針の改定をはじめとした研修制度体系の見直し、新たな人事評価制度の構築及びそれ
を補完する制度を順次整備し、実施してきました。
この取り組みを検証し、今後の方向性を検討するために、平成 19 年8月に全職員を対象として人
事・給与制度等に関する職員アンケートを実施しました。
本レポートは、アンケートの結果を集計し、平成 15 年8月に実施したアンケートとの比較分析を踏
まえ、4年間の人事制度改革による職員の意識の変化等について傾向分析したものです。
レポートを職員の皆さんに読んでもらうことで人事制度改革を振り返り、今後進める人事制度改革
に積極的な参画と協力をいただくことを期待するものです。
なお、レポートをまとめるに当たっては株式会社日本総合研究所 石川洋一氏に 御協力をいただ
きました。
Ⅰ 調査の概要
1 調査目的
このアンケート調査(以下、
「19 年調査(表中では「H19」と表記)
」という。
)は、本市人事制
度改革の取組みの検証と今後の改革の方向性を検討するために、職員の意識を確認するもの。
2 調査対象
全正規職員(ただし、皐月高校教員33人を除く。長野県等からの派遣職員等を含む。
)
3 標本総数
2784人
4 調査方法
アンケート用紙を各職員
に配付して行う。
5 調査期間
平成 19 年8月 15 日から
8月 29 日まで
表1:職員数(平成19年4月1日現在)
年齢区分
男
24歳以下
64
25~29
176
30~34
330
35~39
462
40~44
365
45~49
258
50~54
255
55歳以上
192
総計
2102
構成率
75.5%
*皐月高校教員33人を含まない。
1
2
3
4
5
6
7
8
女
31
103
148
127
55
65
81
72
682
24.5%
総計
95
279
478
589
420
323
336
264
2784
100.0%
構成率
3.4%
10.0%
17.2%
21.2%
15.1%
11.6%
12.1%
9.5%
100.0%
6 回収結果
1 有効(送達)標本数
2 回収標本数
3 回収率
2784人
2145人
77.0%
7 集計方法
電子計算機による集計(入力作業は委託、集計作業及び自由記載等の整理は人事・給与制度検
討委員会による。
)
8 調査項目
(1)調査内容
1 あなた自身のこと(属性)
2 あなたの仕事への姿勢や状況、処遇に関すること
3 組織及び役職に関すること
4 任用・配置に関すること
5 給与に関すること
6 職員の人事評価に関すること
7 人事評価の処遇等への活用に関すること
8 職員の能力開発・人材育成に関すること
9 その他(自由記載等)
- 1 -
9
回答者の属性
表2:回答者の属性1(年齢区分)
年齢区分
男
1 24歳以下
47
2 25~29
141
3 30~34
270
4 35~39
340
5 40~44
268
6 45~49
192
7 50~54
193
8 55歳以上
142
未回答
総計
1593
構成率
74.3%
回答率
75.8%
*回答率=表2総計/表1総計
回答者の状況
参考:H15
総計
構成率 回答率 回答数 構成率
24
71
3.3%
74.7%
106
5.4%
73
214
10.0%
76.7%
264
13.3%
117
387
18.0%
81.0%
405
20.5%
107
447
20.8%
75.9%
322
16.3%
43
311
14.5%
74.0%
242
12.2%
59
251
11.7%
77.7%
240
12.1%
67
260
12.1%
77.4%
207
10.5%
62
204
9.5%
77.3%
191
9.6%
3
0.2%
552
2145
100.0%
77.0%
1980
100.0%
25.7%
100.0%
80.9%
女
表3:回答者の属性2(職位及び職種)
1
2
3
4
5
6
7
10
部長級、 主幹、課 係長級 主査
その他 未回答 総計
構成率
次長級、 長補佐級
職種
課長級
一般事務職
71
117
210
277
281
956
44.6%
一般技術職
30
44
90
64
62
290
13.5%
保健・医療技術職
3
8
17
20
50
1
99
4.6%
保育職
10
33
76
73
192
9.0%
消防職
13
43
75
105
194
430
20.0%
技能労務職
15
18
143
1
177
8.3%
未回答
1
1
0.0%
総計
117
222
440
560
803
3
2145
100.0%
構成率
5.5%
10.3%
20.5%
26.1%
37.4%
0.1%
100.0%
判断指数化
<回答肢>
5:そう思う
4:どちらかといえばそう思う
3:どちらとも言えない。
2:どちらかといえばそう思わない
1:そう思わない。
回答は点数が高い(5点満点)ほど、設問に対する
肯定度が高くなるように、回答肢をあらかじめ指数化
して処理しました。
なお、以下、調査結果に述べる数字は、特段の記述
がない限り、設問に対する平均点を使用しています。
また、平成 15 年8月に実施した人事・給与制度等に関する職員アンケート(以下、「15
年調査(表中では「H15」と表記)」という。)も、同様の方法で集計処理しました。
11
集計の概要
19 年調査の設問数は63で、そのうち自由記載は8、属性を除く5択式設問数は51で
した。5択式設問における最高点は 4.32(問5 全体の奉仕者としての自覚と責任を持ち、
市民本位の視点で積極的に仕事に取り組んでいる。参考:15 年調査は 4.54 自己申告の創
設)、最低点は 2.80(問9 今よりも上位の役職に就きたい。参考:15 年調査は 2.54 給
与は年功で決定)、全質問平均値は 3.55(参考:15 年調査は 3.68)でした。
12
その他
表中及び本文中に示した略号は、次のとおりです。
1 「共」:19 年調査と 15 年調査で設問内容が共通のもの(共通)
2 「類」:15 年調査と 19 年調査で設問の趣旨が一致し類似するもの(類似)
3 「参」:19 年調査の設問が、15 調査の設問を統合・分解したもの(参考)
4 「新」:15 年調査で設問がなく 19 年調査で新規に設問したもの(新規)
5 「5+4」:アンケートの回答肢番号4・5(肯定者)の構成比率合計
- 2 -
Ⅱ
調査の結果
1
人事制度改革について
(1)人事制度改革による成果
<表4、G1-1参照>
■1:趣旨
人事制度改革による職員の意識変化を成果として捉え、19 年調査と 15 年調査で、
共通又は類似の設問のうち、差異が顕著で、全体を俯瞰できるものを、表4及びG
1-1で比較し、確認するものです。
■2:結果
問8:上司の評価が適正に実施されているかを尋ねました。点数は 3.44 と 15 調査
の 3.12 から 0.32 上昇しました。
問 12:職務に関わる情報の伝達や知識の共有、事務事業の目的や目標が職員に浸透
しているかを尋ねました。点数は 3.45 と 15 年調査の 3.14 から 0.31 上昇しま
した。
問 14:自分の組織は仕事を効率的で迅速に行うための体制になっているかを尋ねま
した。点数は 3.32 と 15 調査の 3.00 から 0.32 上昇しました。
問 52:職員の人材育成・能力開発は効果的・計画的に実施されているかどうかを尋
ねました。点数は 3.04 と 15 調査の 2.68 から 0.36 上昇しました。
■3:考察
✔ 人事制度改革は途上であるが、15 年調査と比較すると、
「処遇に対する適正感」
などの肯定度が増し、改善・改革効果が出始めている。
3.60
人事制度改革による中間的成果(H15調査と比較)
H19
3.40
2.40
0.36
3.14
3.12
3.04
3.00
差
異
0.38
棒
グ
ラ
フ
0.36
0.34
)
2.60
折
れ
線
)
2.80
3.32
点
数 H15
(
3.00
3.45
3.44
0.40
(
3.20
H19-15
H19
H15
G1-1
0.32
8 自分の人事処遇(配置や任
用)や給与処遇は、上司の適正
な評価の結果によるものである。
0.31
0.32
12 自分の所属は、職務に関わる情報の
伝達や知識の共有が十分に行われてい
るとともに、事務事業を行う目的や方向性
を示す目標が、職員に浸透している。
2.20
0.32
14 自分の所属する組織は、仕事を効
率的で迅速に行うための体制(意思決
定システム)となっている。
2.68
0.30
52 職員の人材育成・能力開
発は、効果的・計画的に実施さ
れている。
2.00
0.28
0.26
Q8
Q12
設問番号
- 3 -
Q14
Q52
表4:人事制度改革による中間的成果
問
設 問
内
点数
H19
容
共
8 自分の人事処遇(配置や任用)や給与処遇は、上司の適正な評価の
参
12 自分の所属は、職務に関わる情報の伝達や知識の共有が十分に行わ
結果によるものである。
共
共
れているとともに、事務事業を行う目的や方向性を示す目標が、職
員に浸透している。
■H15:自分の所属は、職務に関わる情報の伝達や知識の共有が十分
に行われている。
■H15:自分の所属する組織では、事務事業を行う目的や方向性を示
す目標が職員に浸透している。
14 自分の所属する組織は、仕事を効率的で迅速に行うための体制(意
思決定システム)となっている。
52 職員の人材育成・能力開発は、効果的・計画的に実施されている。
(2)人事制度改革への賛同と今後の期待
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
3.44 48.5%
3.12
0.32
3.45 56.1%
-
-
-
-
3.01
0.44
-
-
3.14
0.31
3.32 47.4%
3.00
0.32
3.04 26.0%
2.68
0.36
<表5、G1-2、G1-3参照>
■1:趣旨
職員が人事制度改革をどう見つめ、今後の展開をどう考えているかを確認するた
め、表5、G1-2、G1-3で、確認するものです。
■2:結果
問 31:人事制度改革により構築してきた新たな人事評価制度の理解について尋ねた
ものです。点数は 3.45 で、53.6%の職員が理解していることを肯定しています。
G1-2は、職位別に見た人事評価の理解の状況を見たものです。管理職及び
係長職の6割以上が理解しており、上位職ほど、理解度が高いことがわかります。
一方で、主査以下の職員では、5割を割り込んでいることがわかりました。
問 32:人事評価を更に改善すべきかを尋ねたものです。点数は 3.87 で 62.1%の職員
が、改善が必要と考えています。
問 60:これまでの人事制度改革の取り組みに対する賛同を尋ねたものです。(1)
のように、人事制度改革による成果が徐々に出始めていることを、職員は個々に
認識しているにも拘わらず、点数は 2.99 と、肯定と否定の相半ばの状態を示して
います。
問 61:現在の人事制度を信頼し、納得しているかを尋ねたものです。点数は 2.85
で、15 調査の 2.78 と同様に厳しい結果でした。
問 62:今後も人事制度改革に取り組む必要性を尋ねたものです。点数は 3.69 で 60.6%
の職員が改革を継続することを肯定しています。
G1-3は、今後の改革・改善への期待を職位別に見たものですが、問 60 及び
問 61 も、係長級以下と課長補佐級以上では、顕著な差異が見られます。また、課
長補佐級と課長級以上の差異も見られました。
■3:考察
✔ 改革への期待の高さが、改革に対する厳しい眼差しを向ける結果になってい
る。
✔ 現在改革に取り組んでいる制度の理解不足が、主査層以下で確認できる。
✔ 職員は、改革を継続し、改善が必要であると考えている。
- 4 -
表5:これまでの改革への賛同と今後の期待
問
新
点数
H19
設 問 内 容
参考
H15
増減
H19-H15
3.45 53.6%
-
-
3.87 62.1%
-
-
2.99 27.1%
-
-
2.85 24.5%
2.78
0.07
3.69 60.6%
-
-
31 現在、本市で実施している職員の人事評価(能力評価:職務におい
て顕在化した(実際に見られた)職員の職務行動を評価するもの、
業績評価:目標管理の手法を活用し、目標難易度、ウエイト及び目
標達成度により評価するもの)を理解している。
新
32 現在、本市で実施している職員の人事評価は、更に改善すべきであ
新
60 平成15年度から取り組んできた人事制度改革に賛同できる。
類
61 現在の人事制度(人事評価、職員研修、職場面談、庁内公募、自己
申告、職務支援プログラムなど)を信頼し、納得している。
62 今後も人事制度改革に取り組む必要がある。
る。
新
5+4の
回答者
G1-2
問31 人事評価を理解している(職位別)
31.6%
課長級以上
46.2%
19.0%
課長補佐級
54.8%
15.0%
係長級
主査
6.8%
その他
7.0%
0%
そう思う
33.9%
35.2%
20%
40%
50%
60%
どちらとも言えない
6.6% 3.9%
12.1%
37.4%
30%
5.9%
25.5%
42.0%
10%
5.1%
16.7%
49.0%
どちらかと言えばそう思う
G1-3
17.1%
14.6%
70%
80%
どちらかと言えばそう思わない
5.2%
5.8%
90%
職位別に見た人事制度改革への期待
4.5
32:現人事評価は更に改善すべき
4
62:今後も改革に取組む必要
3.5
60:これまでの人事制度改革に賛同
3.31
3
3.03
2.81
2.78
2.78
棒 61:現人事制度を信頼し納得
2.5
その他
主査
係長級
- 5 -
主幹、課長補佐級
100%
そう思わない
課長級以上
2
仕事への姿勢
(1)仕事への姿勢と働きがい<表6、G2-1、G2-2参照)
■1:趣旨
人事制度改革に取り組んだことで、職員の仕事への姿勢や意識にどのような変化
が現れたかについて、15 調査と比較し、表6、G2-1、G2-2で確認するもの
です。
■2:結果
問5:
「職員の公務員としての仕事の姿勢」を尋ねました。点数は 4.32 と 15 年調査
の 4.16(類似設問)を更に 0.16 伸ばしました。この点数は、19 年調査における
最高点であり、
「5 そう思う」又は「4 どちらかと言えばそう思う」と 90.4%
の職員が回答しました。
問6:仕事のやりがいや働きがい、充実感や満足感を尋ねました。この設問の点数
は 3.80 で、問5と比べ、0.52 低い数値となりました。
問 10:仕事にチャレンジしているかを尋ねました。点数は 3.78 で、チャレンジし
ていると肯定した職員は 65.9%でした。
問 46:自己の能力開発への取組状況を尋ねました。点数は 3.34 で、肯定した職員
は 43.1%と、問 10 でチャレンジしていると肯定した職員よりも2割以上数値を下
げました。
G2-1は、問5、6、10、46 を年齢別に見たものです。年齢層が高くなるに
つれ、肯定度が高まる傾向にありました。
G2-2は、年齢と役職との相関関係がどうであるかを確認するために、これ
を職位別に見たものです。右肩上がりの曲線が年齢よりもきれいに描かれている
ことから、職員の仕事への姿勢や働きがいは、役職の影響を受けていることがわ
かりました。
なお、問5、6、10 の数値の傾向は、15 年調査の傾向と似ていることから、職
員の仕事に対する姿勢やチャレンジする意識は以前と変わっていないと言えま
す。
■3:考察
✔
9割の職員が「全体の奉仕者として市民本位に仕事に取り組む」姿勢を意識し、
7割の職員が「市職員としての働きがい」を感じている。仕事に取り組む姿勢と
比べ、仕事のやりがいや働きがいは感じていない。
✔ 市職員として“真摯に仕事に取り組む姿勢”は前回調査と何ら変わりはない。
表6:職員の仕事への姿勢と働きがい
問
類
類
共
新
設 問
内
容
5 全体の奉仕者としての自覚と責任を持ち、市民本位の視点で、積極
6
的に、仕事に取り組んでいる。
長野市職員として、仕事にやりがいや働きがいなどの充実感や満足
感を感じている。
差異
問5-問6
10 担当している仕事で困難なことがあっても、失敗を恐れず、果敢に
挑戦している。
46 自分自身の能力を理解し、自ら主体的に能力開発に取り組んでい
る。
- 6 -
点数
H19
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
4.32 90.4%
4.16
0.16
3.80 68.9%
3.66
0.14
0.52
0.50
3.78 65.9%
3.65
0.13
3.34 43.1%
-
-
仕事への姿勢と働きがい(年齢別)
G2-1
5
5:全体の奉仕者としての自覚と責任を持ち市民本位に積極的に取り組む
4.5
4.10
10:仕事で困難なことがあっても、失敗を恐れず果敢に挑戦
4
3.90
3.84
3.80
3.74
3.72
3.90
3.65
3.5
46:自分自身の能力を理解し主体的に能力開発
3
棒 6:市職員としてやりがいや働きがいなどの充実感や満足感
2.5
24歳以下
5
G2-2
25~29歳
30~34歳
35~39歳
40~44歳
45~49歳
50~54歳
55歳以上
仕事への姿勢と働きがい(職位別)
5:全体の奉仕者としての自覚と責任を持ち市民本位の視点で仕事に取り組む
4.5
10:仕事で困難なことがあっても、失敗を恐れず果敢に挑戦
4.10
4
3.85
3.79
3.5
3.76
3.76
46:自分自身の能力を理解し主体的に能力開発
3
棒 6:長野市職員として、仕事にやりがいや働きがいなどの充実感や満足感
2.5
その他
主査
係長級
- 7 -
主幹、課長補佐級
課長級以上
(2)自分の処遇と昇任の意識<表7、G2-3、G2-4、G2-5参照>
■1:趣旨
現在の自分の処遇や昇任の意識について、表7、G2-3、G2-4、G2-5
で、職員の考えを確認するものです。
■2:結果
問7:自分の職位が能力に合っているかどうかを尋ねました。これをG2-3で見
ると、年齢とともに、下降基調となりました。
問8:現在の自分の処遇は、上司の適正な評価の結果であるかを尋ねました。これ
をG2-3で見ると、30代後半から40代は、他の年齢層と比べ、肯定度が低
いことがわかりました。
問9:上位役職への昇任願望を尋ねました。点数は 2.80 で、19 年調査における5
択式設問における最低値でした。
G2-5は、上位役職への昇任願望を年齢と性別から見たものですが、男性・
女性ともに、年齢に対し右肩上がりの傾向は同じであることがわかりました。女
性は、年代により大きなバラツキが見られますが、男性と比較し、低い傾向にあ
りました。特に、30歳後半女性の点数は 1.94 と、該当する職員の大半が昇任を
希望していないことがわかりました。その影響を受け、30代後半全体の昇任願
望は、他の年齢層と比較しても、極めて希薄な状態にあることがわかりました。
■3:考察
✔
✔
若年層で上位役職への就任意欲に弱い傾向が見られる。
30代後半~40代は、仕事の充実感や満足感、処遇の適正感などが、他層と
比べ、低い。
表7:自分の処遇と役職
問
共
設 問
内
容
7 現在、自分の置かれている職位(課長、係長、主事など)は、能力
共
8
に合っている。
自分の人事処遇(配置や任用)や給与処遇は、上司の適正な評価の
結果によるものである。
新
9
今よりも上位の役職に就きたい(例えば、係長から課長補佐に昇任
すること)。
- 8 -
点数
H19
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
3.84 64.8%
3.72
0.12
3.44 48.5%
3.12
0.32
2.80 27.3%
-
-
自分の処遇と役職(年齢別)
G2-3
4.50
7:現職位は能力に合致
10:果敢にチャレンジ
6:充実感や満足感
4.00
3.73
3.50
3.56
3.61
3.47
3.45
3.38
3.35
3.31
全質問平均3.55
3.00
全質問平均3.55
9:今よりも上位の役職に就きたい
2.50
棒 8:現在の諸処遇は上司の適正な評価結果
2.00
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G2-4
自分の処遇と役職(職位別)
4.50
10:果敢にチャレンジ
7:現職位は能力に合致
6:充実感や満足感
4.00
3.73
3.50
3.48
3.46
3.37
3.37
全質問平均3.55
3.00
9:今よりも上位の役職に就きたい
2.50
棒 8:現在の諸処遇は上司の適正な評価結果
2.00
その他
G2-5
主査
係長級
主幹、課長補佐級
課長級以上
上位役職への意欲(性別)
4.00
3.50
男性
3.00
2.50
全体
2.00
女性
1.50
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
- 9 -
3
組織・役職・職種転換
(1)目標管理の状況<表8、G3-1、G3-2参照>
■1:趣旨
組織管理手法の一つである目標管理を、業績評価に活用した効果について、15 年
調査と比較し、表8、G3-1、G3-2で確認するものです。
■2:結果
表8を見ると、問 12、13、14 の点数が、15 年調査の数値と比べ、10%前後伸び
ていることが確認できます。ただし、これらの点数は、設問全体の平均値 3.55 を下
回るものであることから、継続的な努力が必要な状態にあると言えます。
G3-1は、この3つの問を年齢別に見たものです。20歳代後半~30歳代後
半の層は、全体カーブの中でも低いことがわかります。
G3-2は、この3つの問を職位別に見たものです。全体的な傾向として、課長
級以上の職員の認識と比べ、部下に行くほど、上司との認識の違いがあることがわ
かります。
組織内の目標の浸透について言えば、課長級以上は 4.15、課長補佐級は 3.80、係
長級は 3.46 と、目標管理を実践している中にあっても、課長級以上と係長級の間に
は 0.69 という落差がありました。
■3:考察
✔
✔
目標管理の導入を通じて、徐々に組織力のレベルアップが期待できる。
目標管理を実践する3役職者層間で、意識・認識のバラツキも見られ、特に課
長層と係長層に、意識・認識の落差が認められる。目標の浸透・連鎖及びPDC
Aサイクルがうまく組織に浸透していない可能性がある。
✔ 目標管理が、職場で組織的に展開され、並行して面談制度が機能し始めると、
PDCAサイクルの効果を見ることができると言われており、その効果を、問 12、
13、14 に示す数値の動きで、継続的に確認する必要がある。
表8:組織マネジメントと目標管理
問
参
設
問
内
容
共
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
3.45 56.1%
-
-
-
-
3.01
0.44
-
-
3.14
0.31
3.26 44.5%
2.96
0.30
3.32 47.4%
3.00
0.32
12 自分の所属は、職務に関わる情報の伝達や知識の共有が十分に行わ
れているとともに、事務事業を行う目的や方向性を示す目標が、職
員に浸透している。
共
点数
H19
13
14
■H15:自分の所属は、職務に関わる情報の伝達や知識の共有が十分
に行われている。
■H15:自分の所属する組織では、事務事業を行う目的や方向性を示
す目標が職員に浸透している。
自分の所属は、他部署との業務連携がスムーズに行われている。
自分の所属する組織は、仕事を効率的で迅速に行うための体制(意
思決定システム)となっている。
- 10 -
G3-1
組織運営と目標管理(年齢別)
4.50
14:所属組織は仕事を効率的で迅速に行うための体制(意思決定システム)である。
4.00
3.75
3.98
13:自分の所属は、他部署との業務連携がスムースに行われている。
3.74
3.50
3.31
3.32
3.44
3.41
3.21
3.00
棒 12:所属組織は情報伝達や知識共有化が十分に行われ、目的・方向性を示す目標が職員に浸透
2.50
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G3-2
組織運営と目標管理(職位別)
4.50
14:所属組織は仕事を効率的で迅速に行うための体制(意思決定システム)である。
4.00
4.15
3.80
0.69の差
3.46
3.50
3.34
3.00
3.32
13:自分の所属は、他部署との業務連携がスムースに行われている。
棒 12:所属組織は情報伝達や知識共有化が十分に行われ、目的・方向性を示す目標が職員に浸透
2.50
その他
主査
係長級
主幹、課長補佐級
課長級以上
(2)役職と役職の見直し<表9、G3-3参照>
■1:趣旨
組織の意思決定に必要な役職(職制)について、15 年調査と比較し、表9、G3
-3で、職員の役職についての意識を確認するものです。
■2:結果
問 15:役職階層数の削減を尋ねたものですが、15 年調査の 3.47 より 0.17 低い 3.30
となり、全質問平均値 3.55 を下回りました。
問 16:職務権限の上下関係を基本とする従来の役職系列とは異なる専門職制度の創
設の必要性を尋ねたものですが、15 年調査の 4.01 より 0.11 低い 3.90 となりま
した。
問 17:同一役職層内における職責や職務困難度の格差があるかどうかを尋ねたもの
です。前述の2つの問とは逆に、15 年調査の 4.17 より 0.05 高い 4.22 となりま
した。
G3-3は、同一役職層内における職責や職務困難度の格差を年齢別に見たも
のです。24歳以下を除いた全年齢層で、4点を超える高い水準となりました。
なお、職位別に見ても、同じ傾向が確認できます。
■3:考察
✔ 「同一役職層内における職責や職務困難度に格差がある」と認識している職員
は多い。
- 11 -
表9:職制(役職)
問
共
共
共
設
問
内
点数
H19
容
15 多層な役職段階(主事・技師→主査→係長→課長補佐→課長→次長
16
17
→部長など)を減らし、意思決定を迅速に行うための役職制度が必
要である。
部長や課長などの職務権限に応じた役職のほかに、役割、責任及び
権限の明確な専門的分野(例えば、税、福祉、環境など)を担当す
る役職(専門職)が必要である。
同じ役職(例えば課長級にある職員同士)でも、職責(責任の軽
重)や職務の困難度に違いがある。
G3-3
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
3.30 39.7%
3.47 ▲ 0.17
3.90 68.7%
4.01 ▲ 0.11
4.22 79.5%
4.17
0.05
役職と役職の見直し(年齢別)
4.50
16:専門職が必要
4.21
4.00
3.50
3.00
4.21
4.35
4.18
4.34
4.19
4.20
3.70
15:意思決定の迅速化に向
け多層な役職段階削減化
9:今よりも上位の役職に就きたい
2.50
棒 17:同一役職内に職責や職務困難度の格差がある
2.00
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
(3)自己申告と職務経験<表 10、G3-4、G3-5、G3-6参照>
■1:趣旨
平成 17 年度から実施した職員の自己申告に対する職員の考えと、将来にわたる人
材育成の見地から、自らの職務経験をどのように考えているか、また、本人の希望
があれば、採用時の職種から別の職種に転換することについて、表 10、G3-4、
G3-5、G3-6で、職員の意識を確認するものです。
■2:結果
問 19:職員の自己申告の必要性を尋ねたものです。点数は 4.04 となり、職員の多
くは、自らの意思表示する自己申告の機会を肯定的に捉えていることがわかりま
す。
問 22:自分が専門とする分野以外の経験の必要性を尋ねたものです。点数は、3.02
となり、全体では、どちらとも言えないという結果となりました。
G3-5は、自分が専門とする分野以外の経験の必要性の回答状況を職種別に
見たものですが、保育職は 2.43 と否定的である一方で、一般技術職は 3.52 と
1.09 の大きな差があり、職種によって、考え方に違いがあることがわかります。
問 23:本人の希望による職種転換の必要性を尋ねたものです。点数は 3.90 で、
70.2%の職員が肯定的に捉えていますが、年齢とともに、肯定度が下降基調にな
ります。
G3-6を見ると、技能労務職は 4.21、一般技術職は 4.16、保育職は 4.09 と
4点を超え、職種転換に肯定的なことがわかります。
問 24:若年時の多様な職場経験の必要性を尋ねたものです。点数は 4.30 で、15 年
調査と同様に、若年時の多様な職場経験が有益であることを大多数の職員が認め
ていることがわかります。
G3-4を見ると、上位職ほど、この肯定度は高まることがわかります。
- 12 -
■3:考察
✔
✔
✔
自己申告制度への支持は高い。
職種転換は、職種により捉え方が異なる。
多くの職員が、多様な仕事を経験することが必要であると考えている。
表10:自己申告と職務経験
問
新
新
類
類
19
22
23
24
設
問
内
点数
H19
容
職員の自己申告(本人の意欲と能力に応えた適材適所の人事配置を
実現するために、自らの職務経歴等を意思表示する機会で、平成16
年度から毎年10月1日を基準日として実施)は必要である。
採用時の専門分野(事務、土木、建築、電気、化学、保育、獣医
師、保健師、技能労務、消防など)以外の仕事も経験したいと思
う。
本人の希望による職種転換(技術系職員から事務系職員、技能労務
系職員から一般事務・技術系職員、事務系・技術系職員から技能労
務系職員など)は、必要である。
若いうちに、多様な職場経験(ジョブ・ローテーション)をしてお
く必要がある。
G3-4
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
4.04 74.3%
-
-
3.02 40.5%
-
-
3.90 70.2%
4.06 ▲ 0.16
4.30 83.3%
4.45 ▲ 0.15
自己申告と職務経験
5.00
24:若年時の多様な職場経験の必要性
4.50
4.24
4.00
4.08
3.96
4.04
4.01
3.50
23:本人希望の職種転換
22:採用時専門分野以外の仕事経験
3.00
棒 19:職員の自己申告は必要
2.50
その他
主査
係長級
主幹、課長補佐級
課長級以上
G3-5 問22 採用時の専門分野以外の仕事も経験したい
一般事務職
保育職
一般技術職
消防職
保健・医療技術職
技能労務職
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G3-6
問23 本人の希望による職種転換
一般事務職
保育職
一般技術職
消防職
保健・医療技術職
技能労務職
5.00
4.50
4.00
3.50
2.43
3.00
24歳以下
25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳
- 13 -
55歳以上
4
人事評価の活用
(1)人事評価の活用<表11、G4-1、G4-2参照>
■1:趣旨
人事評価の活用領域についての職員の考えを、表 11、G4-1、G4-2で確認
するものです。
■2:結果
問 37~42:人事評価の処遇等への活用について尋ねたものです。この6問の点数は、
全質問平均値の 3.55 をほぼ超えているため、職員の意識の中で、大きく賛同でき
ないとした活用領域はないと言えます。
G4-1は、人事評価の活用領域に対する考えを年齢別に見たものですが、各
活用領域とも20歳代が最も高く、50歳代前半まで、ほぼなだらかに点数は下
がり続けています。
G4-2は、人事評価の活用領域に対する考えを職位別に見たものですが、各
役職とも、活用領域の順位は概ね一致していることがわかります。
G4-1及びG4-2を見ると、6つの活用領域に対する職員の考えは、
「昇給
(問40)、勤勉手当(問41)、降任・降格(問39)」と「人事配置(問37)、
昇任・昇格(問38)、能力開発・人材育成(問42)」との2つのグループに区
分することができます。
給料に関わるものや不利益を伴うと考えられる領域への活用には、アンケート
全質問の平均値(3.55)並みの賛同となっていますが、それ以外への活用には、肯
定的に捉えていることがわかります。
■3:考察
✔
人事評価を6領域(人事配置、昇任・昇格、降任・降格、昇給、勤勉手当、能
力開発・人材育成)に活用することについて、職員から大きく賛同できないと意
思表示されたものはない。
✔ 人事評価を「人事配置、昇任・昇格、能力開発・人材育成」に活用することの
賛意は高いが、「降任・降格、昇給、勤勉手当」に活用することの賛意は、前者
に比べ低い。
表11:人事評価の活用に関連する設問
問
設
問
内
容
■H15:職員の勤務成績評定は、査定(人事処遇(配置や任用)や給
与処遇に差をつけること)のために実施すべきである。
人事配置
参
37
参
38 昇任(例えば、係長から課長補佐など上位の職に任命すること)・
参
39
参
40
昇格(職務の級を上位の職務の級に決定すること)
降任(例えば、係長から主査など下位の職に任命すること)・降格
(職務の級を下位の職務の級に決定すること)
昇給
参
41
勤勉手当
類
42 能力開発・人材育成
- 14 -
点数
H19
5+4の
回答者
-
-
参考
H15
増減
H19-H15
3.13
-
4.13 78.4%
-
1.00
3.87 69.2%
-
0.74
3.54 51.0%
-
0.41
3.51 51.1%
-
0.38
3.55 53.2%
-
0.42
4.03 74.4%
3.91
0.12
G4-1
人事評価の活用(年齢別)
4.40
37:人事配置
4.20
42:能力開発・人材育成
4.00
38:昇任・昇格
3.80
3.60
全質問平均3.55
3.40
39:降任・降格
41:勤勉手当
40:昇給
3.20
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G4-2
人事評価の活用(職位別)
4.40
42:能力開発・人材育成
4.20
37:人事配置
4.00
38:昇任・昇格
3.80
41:勤勉手当
3.60
全質問平均3.55
39:降任・降格
3.40
40:昇給
3.20
その他
主査
係長級
- 15 -
主幹、課長補佐級
課長級以上
5
人材育成・能力開発
(1)人材育成に対する理解<表 12、G5-1、G5-2参照>
■1:趣旨
組織的に展開される人材育成(職員研修)と、自分自身が主体的に取り組む能力
開発の状況について、表 12、G5-1、G5-2で確認するものです。
■2:結果
問 44:人材育成基本方針の内容を理解しているかどうかを尋ねたものです。点数は、
2.86 と3点を下回り、職員の人材育成基本方針に対する認識が低いことがわかり
ます。
G5-1は、人材育成基本方針の理解度を年齢別に見たものですが、20歳代
後半が最低で、年齢とともに、上昇する傾向が見られます。問 42 で、人事評価を
能力開発・人材育成に活用すべきとした職員が多かった(点数 4.03)反面で、人
材育成・能力開発に対する理解・関心が、全般的に低調であることがわかります。
G5-2は、人材育成基本方針の理解度を職位別に見たものですが、3 点を分
岐点として、係長級以上は上回り、主査以下は、下回っていることがわかります。
問 46:主体的に能力開発に取り組んでいるかを尋ねたものですが、点数は 3.34 で、
全設問平均値の 3.55 を下回りました。
問 48:能力開発の機会が十分に与えられているかを尋ねたものですが、点数は 3.49
と問 46 を 0.15 上回りました。
問 49:研修に参加することの効果について尋ねたものですが、51.7%の職員が、効
果があると考えています。
問 50:人材育成基本方針を見直し、職員が主体的に能力開発に取り組める環境を作
るために導入したステップアップ研修の有効性を尋ねたものです。52.1%の職員
が、有効であると答えており、役職が上位であるほど、賛同の傾向は高まります。
問 51:勤務時間外開催の研修受講という仮定の話ですが、いわば、能力開発に対す
る意欲・積極性を尋ねたものです。点数は 3.05 と、職員はどちらとも言えない(あ
るいは、内容による)という反応を示しています。
問 52:本市の能力開発・人材育成の手法が効果的・計画的に実施されているかを尋
ねたものです。点数は 3.04 で、15 年調査の 2.68 より、0.36 上昇し、研修の手法
を見直してきた経過を職員は、肯定的に捉えています。
■3:考察
✔
✔
人材育成の必要性が高い主査層以下で、人材育成基本方針の理解が乏しい。
職員は主体的に能力開発に取り組んでいると言えない部分もある。
- 16 -
表12:能力開発と人材育成
問
設
問
内
点数
H19
容
新
44 人材育成基本方針(改定版)の内容を理解している。
新
45
現在の人材育成基本方針は、更に改善すべきである。
新
46 自分自身の能力を理解し、自ら主体的に能力開発に取り組んでい
新
48
新
49
新
50
新
51
共
52
る。
自分自身には、職員研修(職場内研修(OJTを含む。)、職場外
研修、自主研修等)や能力開発の機会が十分に与えられている。
職員研修(職場内研修(OJTを含む。)、職場外研修、自主研修
等)に参加すると、仕事の能力ややる気が高まる。
ステップアップ研修制度(希望・選択制)は、職員の能力開発に有
効である。
任意の職員研修(職場外研修)が、勤務時間外に開催されても、出
席する。
職員の人材育成・能力開発は、効果的・計画的に実施されている。
G5-1
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
2.86 29.1%
-
-
3.35 30.5%
-
-
3.34 43.1%
-
-
3.49 51.4%
-
-
3.49 51.7%
-
-
3.49 52.1%
-
-
3.05 34.6%
-
-
3.04 26.0%
2.68
0.36
人材育成の取組(年齢別)
4.50
42:人事評価は能力開発・人材育成に活用すべき
4.00
48:OJTを含む職員研修や能力開発の機会が十分に与えられている。
3.50
3.55
3.41
3.00
3.36
3.33
3.43
45:人材育成基本方針を更に改善
2.50
2.00
3.29
3.27
3.26
44:人材育成基本方針を理解
棒 46:自分自身の能力を理解し主体的に能力開発に取り組んでいる。
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G5-2
人材育成の取組(職位別)
4.50
42:人事評価は能力開発・人材育成に活用すべき
4.00
48:OJTを含む職員研修や能力開発の機会が十分に与えられている。
3.50
3.00
3.41
45:人材育成基本方針を更に改善
3.26
3.38
3.27
2.50
3.60
44:人材育成基本方針を理解
棒 46:自分自身の能力を理解し主体的に能力開発に取り組んでいる。
2.00
その他
主査
係長級
- 17 -
主幹、課長補佐級
課長級以上
(2)研修の効果<表 12、G5-3、G5-4参照>
■1:趣旨
研修の効果を見るために、表 12、G5-3、G5-4で確認するものです。
■2:結果
G5-3は、研修の効果を年齢別に見たものです。30歳代後半で全ての点数が
落ち込んでいることがわかります。
G5-4は、研修の効果を職位別に見たものです。問 49 の研修参加による意欲促
進は、課長補佐級以下が近似(フラット)しており、課長級以上が肯定的であるこ
とがわかります。一方で、問 50 のステップアップ研修が有効であるかについては、
係長級以下で近似(フラット)した傾向でしたが、課長補佐級で質問全体の平均値
の 3.55 を越え、課長級以上では、さらに肯定度が高まりました。
■3:考察
✔
若年層の意欲の高いうちに、人材育成や能力開発に重点的に取り組むことで、
効果が期待できる。
✔ ステップアップ研修という方法論は、管理職層からの賛同が見られた。
✔ 30歳代後半は、研修に対する意欲が低い傾向があり、他の年齢層と比較して
も低いことから、何が影響しているか見極める必要がある。
G5-3
研修の効果(年齢別)
4.00
49:研修に参加すると能力や意欲が高まる
3.81
3.75
全質問平均3.55
3.50
3.25
3.58
3.47
3.43
3.55
3.46
3.58
3.34
51:研修が時間外に開催されても出席する。
3.00
2.75
棒 50:ステップアップ研修は有効
2.50
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G5-4
研修の効果(職位別)
4.00
49:研修に参加すると能力や意欲が高まる
3.91
3.75
全質問平均
3.66
3.50
3.45
3.25
3.40
3.49
51:研修が時間外に開催されても出席する。
3.00
2.75
棒 50:ステップアップ研修は有効
2.50
その他
主査
係長級
- 18 -
主幹、課長補佐級
課長級以上
(3)職場面談と上司の人材育成の取組<表 13、G5-5、6、7、8、9参照>
■1:趣旨
職場面談の有効性と部下から見た上司の人材育成の取組について、表 13、G5-
5、G5-6、G5-7、G5-8、G5-9で確認するものです。
■2:結果
問 33:職場面談の有効性について尋ねたものです。点数は 3.20 で、38.8%の職員
が職場面談を肯定的に捉えていることがわかります。
G5-7は、職場面談の有効性を年齢別に見たものですが、50歳以上の年齢
層と 30 歳代前半以下で4割を超える職員が肯定的に捉えています。特に20歳代
前半職員の 49.0%の職員が、肯定的に捉えています。
G5-8は、職場面談の有効性を職位別に見たものです。課長級以上の 55.4%、
課長補佐級の 43.7%が肯定的に捉えており、管理職層の肯定度が高いことがわか
ります。一方で、主査層を見ると、約4人に1人に当たる 24.6%の職員が否定的
で、肯定的に捉えた職員も他の役職層と比べ、最も少ないものとなりました。
G5-9は、職場面談の有効性を職種別に見たものです。職種により、傾向に
違いが見られました。保健・医療技術職では 51.3%、次いで保育職が 44.3%と肯定
的に捉えています。その一方で、技能労務職は 31.7%、消防職は 34.3%は、職場面
談の肯定度が低いことがわかりました。
問 47:上司が部下指導を熱心にしているかを尋ねたものです。点数は 3.45 で、52.9%
の職員が肯定し、課長級以上(3.56 点)と課長補佐級(3.59 点)の管理職の肯定
度が高い結果となりました。それと比べ、係長級(3.33 点)、主査(3.38 点)、そ
の他(3.46)は管理職の点数を下回っていました。
問 53:自分の仕事ぶりが良き手本となっているかを尋ねました。点数は 3.09 で、
約4人に一人(25.2%)の職員が肯定したに留まるなど、どちらとも言えない状況
を示しています。
G5-5を見ると、年齢とともに自分の仕事ぶりが良き手本と考えている職員
が増えることがわかります。
問 54:目標としている上司や先輩がいるかを尋ねたものです。点数は 3.61 で、58.4%
の職員が、目標となる人物を持つことがわかりました。
G5-5を見ると、20代の多くの職員が、身近な先輩職員を目標としている
ことがわかります。
問 55:自分自身の中に、理想とする長野市職員像があるかを尋ねました。点数は 3.56
で、55.4%の職員が肯定しました。
■3:考察
✔
✔
職場面談は、職務経験の浅い職員にとって、必要な制度であると言える。
職場面談の有効性は、上位職ほど強く感じている。また、職種によって有効性
の捉え方が違う。
✔ 職場面談は、人事評価の際に必ず実施することにしていますが、人事評価を実
施した 8.8%に当たる職員(1997 人中、176 人)が、
「職場面談を実施しなかった」
と回答した。
✔ 係長職と主査は、上司の指導、育成が少ないと感じている。
✔ 20歳代の職員は上司・先輩を目標とする意識が高い。一方で、目標とされて
いる上司・先輩は、“良き手本”として意識し、行動している側面は弱い。
✔ 職員の多くが理想とする長野市職員像を持つことで、主体的な能力開発が期待
できる。
- 19 -
表13:上司と理想の職員像
問
新
33
設
問
内
点数
H19
容
昨年度の人事評価の際に実施した上司(第一評価者)との職場面談
は、自分にとって、有益であった。(職場面談が未実施の場合は、
回答用紙に「6」を記入することとし、人事評価対象外(未実施)
の方は、未回答としてください。)
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
3.20 38.8%
-
-
3.64 57.5%
3.78 ▲ 0.14
3.45 52.6%
-
-
3.09 25.2%
-
-
3.61 58.4%
-
-
3.56 55.4%
-
-
問33に対して、職場面談を未実施と回答した者 人事評価実施者
1997人中 176人 8.8%
共
34 部下が上司を評価したり、同僚が評価する仕組み(いわゆる360
新
47
新
53
新
54
新
55
度評価又は多面評価)は、必要である。
あなたの上司は、部下の指導・育成に熱心で、必要な指導・助言を
している。
自分の仕事ぶりは、同僚や後輩(部下)職員の良き手本となってい
る。
目標としている上司や先輩、同僚がいる。
自分自身の中に、理想とする長野市職員としての姿を思い描き、努
力している。
G5-5
4.50
4.38
上司の部下指導(年齢別)
棒 54:目標としている先輩や上司がいる。
4.25
33:職場面談は有効であった
3.93
3.90
4.00
3.80
3.68
3.75
47:上司は熱心に部下指導している。
3.55
3.543.52
3.50
3.07
2.90
2.80
3.68
3.423.523.443.45
3.23
3.01
2.95
棒 55:理想とする長野市職員像を描き努力している。
2.75
2.50
3.473.50
3.20
3.25
3.00
3.48
3.46
棒 53:自分の仕事ぶりが良き手本となっている。
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G5-6
上司の部下指導(職位別)
4.50
4.25
47:上司は熱心に部下指導している。
33:職場面談は有効であった。
4.00
3.75
3.56 3.52
3.74
3.50
3.80 3.61
3.25
3.00
3.11
3.08
3.45 3.46
3.31
3.50 3.57
3.47 3.43
2.95
棒 55:理想とする長野市職員像を描き努力している。
棒 54:目標としている先輩や上司がいる。
2.75
棒 53:自分の仕事ぶりが良き手本となっている。
2.50
その他
主査
係長級
- 20 -
主幹、課長補佐級
課長級以上
G5-7
55歳以上
13.4%
50~54歳
12.4%
45~49歳
9.8%
40~44歳
11.2%
35~39歳
9.3%
30~34歳
31.2%
28.6%
42.0%
22.6%
係長級
主査
その他
26.4%
10.7%
23.3%
技能労務職
28.4%
0%
10%
7.1%
10.2%
6.8%
9.6%
12.6%
9.9%
9.5%
90%
100%
そう思わない
40.4%
9.8%
11.0%
36.2%
12.5%
10.1%
20%
10.2%
38.9%
26.9%
どちらかと言えばそう思う
6.4%
35.9%
34.6%
14.1%
47.2%
30%
40%
どちらとも言えない
- 21 -
50%
60%
70%
80%
どちらかと言えばそう思わない
6.4%
6.6%
10.4%
11.0%
44.2%
23.2%
8.5%
4.5%
12.0%
60%
70%
80%
どちらかと言えばそう思わない
23.9%
10.4%
90%
100%
そう思わない
40.9%
28.0%
12.8%
消防職
8.5%
職場面談の有効性(職種別)
10.8%
17.4%
10.7%
11.8%
41.5%
G5-9
保育職
10.1%
6.4%
42.6%
10%
20%
30%
40%
50%
どちらかと言えばそう思う
どちらとも言えない
16.7%
10.4%
39.3%
27.0%
保健・医療技術職
11.2%
10.7%
33.0%
32.5%
9.6%
一般技術職
12.0%
60%
70%
80%
どちらかと言えばそう思わない
36.6%
11.2%
一般事務職
11.6%
職場面談の有効性(職位別)
18.8%
12.8%
9.8%
12.0%
36.2%
10%
20%
30%
40%
50%
どちらかと言えばそう思う
どちらとも言えない
0%
そう思う
そう思う
37.1%
36.2%
G5-8
課長補佐級
37.2%
27.5%
7.1%
9.8%
45.0%
28.8%
7.0%
12.4%
42.3%
14.6%
課長級以上
5.9%
38.2%
22.8%
12.8%
0%
そう思う
42.5%
29.9%
12.9%
25~29歳
24歳以下
職場面談の有効性(年齢別)
90%
7.0%
100%
そう思わない
(4)上司への評価等<表 13、G5-10、G5-11 参照>
■1:趣旨
部下が上司を評価することや、同僚同士が評価する、いわゆる多面評価(360
度評価)について、表 13、G5-10、G5-11 で職員の考えを確認するものです。
■2:結果
問 34:多面評価の必要性を尋ねたものです。点数は 3.64 で、15 年調査の 3.78 より
0.14 低いものの、57.5%の職員が導入の必要性を肯定しています。
G5-10 は、部下による評価や多面評価の必要性について、年齢別に見たもの
ですが、年齢とともに、肯定度が下がることがわかります。
G5-11 は、部下による評価や多面評価の必要性について、職位別に見たもの
ですが、上位の役職になるほど肯定度が下がることがわかります。なお、肯定度
が一番低いのは、課長補佐級(3.24 点)でした。
■3:考察
✔
部下による上司評価を含む多面評価(360度評価)の肯定度合は、上位の役
職ほど低くなる。ただし、課長級以上は課長補佐級と同等の肯定度である。
G5-10
上司への評価(年齢別)
4.50
54:目標としている上司や先輩がいる。
4.25
4.00
47:あなたの上司は、指導・育成に熱心で必要な指導・助言をしている。
4.00
3.79
3.83
3.79
3.75
3.63
3.55
3.50
3.28
3.25
3.28
33:職場面談は有益であった。
棒 34:部下が上司を評価したり、同僚が評価する仕組みは必要である。
3.00
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G5-11
上司への評価(職位別)
4.50
47:あなたの上司は、指導・育成に熱心で必要な指導・助言をしている。
4.25
54:目標としている上司や先輩がいる。
4.00
3.85
3.69
3.75
3.51
3.50
3.24
3.25
3.26
33:職場面談は有益であった。
棒 34:部下が上司を評価したり、同僚が評価する仕組みは必要である。
3.00
その他
主査
係長級
- 22 -
主幹、課長補佐級
課長級以上
6
昇任と降任、給与
(1)昇任と降任<表 14、G6-1、G6-2参照>
■1:趣旨
職員の昇任と降任に対する考えについて、15 年調査と比較し、表 14、G6-1、
G6-2で確認するものです。
■2:結果
問 20:人事は、能力主義で決めるべきかどうかを尋ねたものです。点数は 3.83 で、
15 年調査の 3.96 より 0.13 低いものの、66.1%の職員が肯定的に捉えていること
がわかりました。
G6-1で、人事は、能力主義で決めることを年齢別に見ると、各年代層とも
全体質問の平均値 3.55 を上回っていることから、年齢・勤続よりも、能力本位で
役職登用することは、概ね肯定されています。
問 21:本人の希望によるものも含め、降任・降格制度が必要かどうかを尋ねたもの
です。点数は 3.78 で 15 調査の 3.71 とほぼ同様の傾向が見られ、62.2%の職員が
肯定しています。
G6-1で、降任・降格制度の必要性を見ると、各年代層とも全体質問の平均
値 3.55 を上回った上で、人事は能力主義で決めること(問 20)の数値を若干下
回る形で、推移しています。
G6-2は、問 20 及び問 21 を職位別に見たものです。特徴的なのは、課長級
以上で降任・降格制度の肯定度が能力主義の肯定度を大きく超えていることです。
■3:考察
✔
年齢・勤続に関わらず、能力本位で役職へ登用することの肯定度合は高く、同
様に、降任・降格制度の肯定度も見られることから、職員は能力主義による人事
を肯定している。
✔ 課長級以上は、降任・降格制度の肯定度が、能力主義の肯定度を大きく超えて
おり、他層の職員とは、違う意識を持っている。
表14:昇任と降任
問
設
問
内
容
新
9 今よりも上位の役職に就きたい(例えば、係長から課長補佐に昇任
類
20 年齢や勤続年数にかかわらず、部長や課長、係長などの役職に必要
すること)。
共
21
な能力を有する者を役職に登用すべきである。
本人の希望によるものも含め、降任や降格のための制度が必要であ
る。
- 23 -
点数
H19
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
2.80 27.3%
-
-
3.83 66.1%
3.96 ▲ 0.13
3.78 62.2%
3.71
0.07
4.50
役職登用、昇任・昇格(年齢別)
G6-1
20:年齢や勤続年数に拘わらず役職に必要な能力を有する者を登用すべき
4.00
21:本人の希望によるものも含め、降任や降格のための制度が必要
3.99 3.91
3.94 3.69
3.98
3.89
3.86 3.87
3.82
3.74
3.50
3.68 3.69
3.71
3.60
3.65
3.64
3.00
2.50
9:今よりも上位の役職に就きたい。
2.00
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G6-2
役職登用、昇任・昇格(職位別)
4.50
棒 20:年齢や勤続年数に拘わらず役職に必要な能力を有する者を登用すべき
棒 21:本人の希望によるものも含め、降任や降格のための制度が必要
4.00
4.02
3.89
3.50
3.70
3.71
3.77
3.94
3.70
3.69
3.62
3.71
3.00
9:今よりも上位の役職に就きたい。
2.50
2.00
その他
主査
係長級
主幹、課長補佐級
課長級以上
(2)給与<表 15、表 16、G6-3、G6-4、G6-5参照>
■1:趣旨
給与の決定要因について、15 年調査と比較し、表 15、表 16、G6-3、G6-
4、G6-5で、職員の考えを確認するものです。
■2:結果
問 26:給与の決定要因を職責に求めることを尋ねたものです。点数は 3.93 で、15
年調査の 3.52 より 0.41 上昇し、72.3%の職員が肯定的に捉えました。
問 27:給与の決定要因を能力に求めることを尋ねたものです。点数は 3.65 で、15
年調査の 3.43 より 0.22 上昇しました。
問 28:給与の決定要因を業績(成果)に求めることを尋ねたものです。点数は 3.32
で、15 年調査の 3.28 とほぼ同様になりました。
問 29:給与の決定要因を年齢や勤続年数、いわゆる年功に求めることを尋ねたもの
です。点数は 3.22 で、15 年調査の 2.54(15 年調査の5択式設問51問中におけ
る最低値)より 0.68 上昇しました。数値が大きく上昇した要因を探るため、15
年調査と比較検討したところ、各属性においてすべて数値が上昇していましたが、
30代と40代が他の年代と比べ、年功を肯定的に捉えたことがわかります。
G6-3は、給与決定要因を 19 年調査と 15 年調査を属性別に時点比較したも
のです。
G6-4は、給与決定4要素を年齢別に見たものです。
G6-5は、給与決定4要素を職位別に見たものです。それぞれの職位により、
給与決定要因に対する考え方が、明確に出ています。
- 24 -
職員が給与決定要素として最も理解を示しているのは、職責で決定することで
した。2番は能力で決定することでしたが、年齢とともに、肯定度が下がります。
3番は業績で決定することでしたが、30代以降は、ほぼ水平状態で、年代間で
似た意識を持つことがわかりました。最後は、年齢及び勤続年数でしたが、年齢
とともに、肯定度が高くなる傾向がありました。
全体を通じて言えることは、加齢に対し、職責と能力は横V字形の逆方向に動
き、4要素中で年齢・勤続は最下位で出発したものが40歳後半で業績をいった
ん抜き、50歳代前半以降で、職責を除く3要素がかなり接近してくることがわ
かりました。55歳以上の区分では、職責とその他グループという構図で、職責
の存在はさらに大きくなりました。
■3:考察
✔ 給与決定4要素に対する職員の年齢から見た傾向は、次のとおりである。
ア 職責:35~39 歳までの年代では横這いだが、年齢とともに高まる。
イ 能力:24 歳以下では職責とほぼ並んでいるが、年齢とともに下がる。
ウ 業績:若年層が高く、30~34 歳まで年齢と共に下がり続け、それ以降の年
代は横這いとなる。
エ 年齢・勤続(年功)
:24 歳以下では4要素中で最も低く、年齢とともに高ま
る。
✔ 給与決定4要素を 15 年調査と比較すると、
「年齢・勤続(年功)」の位置付けが
高まった。
表15:給与
問
類
設
問
内
点数
H19
容
26 給与(給料、諸手当)は、役職(部長、課長、係長等)などの職責
類
27
類
28
共
29
(責任の軽重)に応じて、決定されるべきである。
給与(給料、諸手当)は、能力に応じて、決定されるべきである。
給与(給料、諸手当)は、業績(成果)に応じて、決定されるべき
である。
給与(給料、諸手当)は、年齢や勤続年数に応じて、決定されるべ
きである。
4.50
G6-3
5+4の
回答者
参考
H15
3.93 72.3%
3.52
0.41
3.65 57.9%
3.43
0.22
3.32 43.6%
3.28
0.04
3.22 40.0%
2.54
0.68
給与の決定要因~H15調査との比較
1.00
19年度
3.52
0.80
棒
グ
ラ
フ
3.22
0.60
3.28
0.41
27 給与は、能力に応じ
て決定されるべき
3.00
2.50
3.32
3.43
0.68
)
)
折
れ
線
15年度
3.65
差
異
(
(
点
数
3.50
H19-H15
H19
H15
3.93
4.00
26 給与は、役職などの
職責(責任の軽重)に応じ
て、決定されるべき
0.22
0.40
28 給与は、業績(成果)
に応じて決定されるべき
2.54
0.20
0.04
29 給与は、年齢や勤続
年数に応じて決定される
べき
Q28
Q29
2.00
0.00
Q26
Q27
設問番号
- 25 -
増減
H19-H15
表16:職員の給与決定要因に対する意識の変化
性別
設問\属性
設
調
問
査
番
年
号
内容
全体
男
年齢
職種
補職
保健・
主幹・
一般 一般
技能 課長
~29 ~39 ~49 50歳
医療 保育 消防
課長 係長
その
事務 技術
労務 級以
主査
歳
歳
歳
~
技術 職
職
補佐 級
他
職
職
職
上
職
級
女
給与(給料、諸手当)
3.93 3.96 3.84 3.80 3.85 3.98 4.09 4.00 3.98 3.75 3.87 3.88 3.71 4.44 4.23 3.98 3.86 3.79
は、役職(部長、課
長、係長等)などの職
15 35 責(責任の軽重)に応 3.52 3.53 3.46 3.39 3.50 3.71 3.42 3.62 3.53 3.86 3.40 3.49 3.01 4.02 3.63 3.66 3.37 3.42
増減 じて、決定されるべき
0.41 0.43 0.38 0.41 0.35 0.27 0.67 0.38 0.45 ▲ 0.11 0.47 0.39 0.70 0.42 0.60 0.32 0.49 0.37
19-15 である。(類)
19 26
19 27
3.65 3.66 3.58 3.78 3.74 3.60 3.41 3.58 3.69 3.58 3.49 3.70 3.90 3.55 3.51 3.53 3.57 3.79
給与(給料、諸手当)
は、能力に応じて、決
15 33 定されるべきである。 3.43 3.42 3.45 3.54 3.56 3.36 3.15 3.51 3.52 3.59 3.31 3.27 3.32 3.39 3.25 3.32 3.37 3.55
増減 (類)
0.22 0.24 0.13 0.24 0.18 0.24 0.26 0.07 0.17 ▲ 0.01 0.18 0.43 0.58 0.16 0.26 0.21 0.20 0.24
19-15
19 28
給与(給料、諸手当)
は、業績(成果)に応
15 34
じて、決定されるべき
増減 である。(類)
19-15
3.32 3.33 3.27 3.46 3.30 3.29 3.28 3.24 3.32 3.27 3.23 3.40 3.63 3.36 3.28 3.25 3.23 3.41
3.28 3.28 3.29 3.33 3.29 3.28 3.21 3.41 3.34 3.37 3.27 3.11 2.96 3.66 3.29 3.24 3.19 3.28
0.04 0.05
▲ 0.02
0.13 0.01 0.01 0.07
▲ 0.17 ▲ 0.02 ▲ 0.10 ▲ 0.04
0.29 0.67
▲ 0.30 ▲ 0.01
0.01 0.04 0.13
19 29
3.22 3.22 3.14 3.11 3.19 3.22 3.27 3.05 3.09 3.15 3.32 3.56 3.25 3.00 3.17 3.19 3.28 3.19
給与(給料、諸手当)
は、年齢や勤続年数
15 36
2.54 2.56 2.44 2.54 2.46 2.49 2.72 2.33 2.45 2.19 2.63 2.90 2.87 2.31 2.53 2.61 2.59 2.51
に応じて、決定される
増減 べきである。(共)
0.68 0.66 0.70 0.57 0.73 0.73 0.55 0.72 0.64 0.96 0.69 0.66 0.38 0.69 0.64 0.58 0.69 0.68
19-15
G6-4
給与決定要因(年齢別)
4.50
4.25
26:職責(責任の軽重)
4.00
27:能力
3.75
3.50
28:業績(成果)
3.25
29:年齢や勤続年数
3.00
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G6-5
給与の決定要因(職位別)
4.50
26:職責(責任の軽重)
4.25
4.00
3.75
27:能力
3.50
28:業績(成果)
3.25
29:年齢や勤続年数
3.00
その他
主査
係長級
- 26 -
主幹、課長補佐級
課長級以上
7
その他
(1)短時間勤務と早期退職制拡充<表 18、G7-1、G7-2参照>
■1:趣旨
短時間勤務や早期退職制の拡充について、表 18、G7-1、G7-2で、職員の
考えを確認するものです。
■2:結果
問 57:社会では、多様な働き方を認める動きがある中で、正規職員に短時間勤務な
どの多様な勤務条件が必要かどうかを尋ねたものです。点数は 3.79 で、64.2%が
肯定しています。
問 59:早期優遇退職制度の基準を拡大すべきかどうかを尋ねたものです。点数は
3.27 で 36.1%が肯定しています。
G7-1は、多様な勤務条件と早期退職制の拡充について、年齢別に見たもの
です。これら多様な勤務条件の必要性については、20歳代後半をピークとして、
30代の強い支持があり、40代で急減し、以降、横ばいとなりました。また、
早期優遇退職についても、多様な勤務条件ほど、肯定的に捉えた職員は少ないも
のの、類似した折れ線の動きを見ることができます。
なお、問51の勤務時間外に開催される職員研修に出席するかどうか(意欲・
積極性)の問の結果を同じグラフに並べると、数値に違いはありますが、30代
後半まで、類似した折れ線の動きが確認できます。
■3:考察
✔
短時間勤務等の多様な勤務条件や早期優遇退職制度拡充への肯定度は、世代間
で考え方に大きな差異が認められる。25~29歳をピークに30~39歳まで
は、賛意が高い。
表18:短時間勤務と早期退職制度
問
新
新
設
問
内
容
57 正規職員にも、短時間勤務など、多様な勤務条件(職務内容、勤務
59
時間、給与等)が必要である。
早期優遇退職制度は、現行基準(勤続20年以上等)よりも拡大す
る必要がある。
G7-1
点数
H19
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
3.79 64.2%
-
-
3.27 36.1%
-
-
多様な勤務条件(年齢別)
4.50
57:正規職員にも短時間勤務など多様な勤務条件が必要である。
4.25
4.00
3.75
3.50
3.25
3.00
2.75
59:早期優遇退職制度は、現行基準(勤続20年以上)よりも拡大する必要がある。
2.50
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
- 27 -
多様な勤務条件(職位別)
G7-2
4.50
4.25
57:正規職員にも短時間勤務など多様な勤務条件が必要である。
4.00
3.75
3.50
3.25
3.00
2.75
59:早期優遇退職制度は、現行基準(勤続20年以上)よりも拡大する必要がある。
2.50
その他
主査
係長級
主幹、課長補佐級
課長級以上
(2)非常勤職員について<表 17、G7-3、G7-4参照>
■1:趣旨
非常勤職員(嘱託・臨時)の役割、任用方法、勤務条件等についての考えを、表
17、G7-3、G7-4で確認するものです。
■2:結果
問 35:非常勤職員の人事評価の必要性について尋ねたものです。点数は 3.23 で、
46.6%の職員が肯定していました。
問 58:非常勤職員の任用方法、勤務条件等の見直しの必要性について尋ねたもので
す。点数は 4.08 で、74.2%の職員が肯定していました。
G7-1は、非常勤職員の人事管理についての考えを年齢別に見たものです。
役割の明確化及び任用方法、勤務条件の見直しは、どの年齢層からも支持されて
います。
G7-2は、非常勤職員の人事管理についての考えを職位別に見たものです。
条件等の見直しについては、必要性が高いと判断している一方で、人事評価の必
要性は、上位職ほど支持されませんでした。
■3:考察
✔
✔
非常勤職員の任用・勤務条件整備への賛意は高い。
非常勤職員の人事評価の必要性は、評価者層からの支持が弱い。
表17:非常勤職員
問
新
新
設
問
内
容
点数
H19
5+4の
回答者
参考
H15
増減
H19-H15
35 非常勤職員(嘱託職員・臨時職員)についても、人事評価制度が必
3.23 46.6%
-
-
58
4.08 74.2%
-
-
要である。
非常勤職員(嘱託職員・臨時職員)の役割を明確化し、任用方法、
勤務条件等を見直す必要がある。
- 28 -
G7-3
4.50
4.14
4.25
4.00
非常勤職員の人事(年齢別)
4.11
3.99
4.11
4.05
4.16
4.10
3.94
3.75
3.50
3.25
3.00
35:非常勤職員の人事評価が必要
2.75
棒 58:非常勤職員の役割を明確化し、任用、勤務条件を見直す必要がある。
2.50
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
G7-4
非常勤職員の人事(職位別)
4.50
4.12
4.05
4.04
4.09
4.05
4.00
3.50
35:非常勤職員の人事評価が必要
3.00
2.50
棒 58:非常勤職員の役割を明確化し、任用、勤務条件を見直す必要がある。
その他
主査
係長級
- 29 -
主幹、課長補佐級
課長級以上
おわりに
ここまで、人事制度改革の取組による職員の意識の変化等を見てきました。
職員は、人事制度改革による成果が実感できない中にあって、これまでの取組に満足で
きず、更に改善が必要で、今後、取組に期待していることがわかりました。
この全体傾向も、入庁後間もない職員と、定年まであと数年の職員では、改革の受け止
め方や実際の影響は異なることから、世代間で見れば、意識が一様でないこともわかりま
した。また、これから採用となる職員は、初めから人事評価をはじめとする環境が整備さ
れた状態のもとで、市職員としての職業生活を歩むことになることから、従来の職員とは、
かなり違う意識をもつ可能性も考えられます。このことは、同じ長野市職員であっても、
改革に遭遇する時期によって、年齢層や世代間で考え方や意識が異なることは、自然なこ
とであると受け止める必要があります。
レポートの最後に、長野市職員の年齢構成に触れます。G8は、平成 19 年4月1日現在
の職員 2,784 人(皐月高校教員 33 名を除く)の年齢別構成の状況を示したものです。グラ
フのX軸は、これまでの分析で使用してきた年齢帯(5歳刻み、両端年齢帯を除く)で整
理しました。
グラフを見ると、職員の年齢構成は、35~39歳の年齢帯をピークとしており、年齢
層間で職員数のバラツキが大きい状態となっています。これまでの数値分析で、この層お
よび周辺部分が他の層と違う傾向を示すことを確認してきましたが、このような状況が一
因であることも推測されます。今後、人事制度改革は、職員の年齢構成問題を考慮しなが
ら進める必要があります。
人事制度改革は、職員の意識や行動を変え、生活に影響を及ぼすことも考えられます。
職員には、環境の変化を強いる側面もあることから、長期的な視野に立ち、取り組む配慮
も必要となります。
このアンケートを通じて見えた職員の意識等を参考として、平成 20 年度からの5カ年で
取り組む人事制度改革の内容を検討する予定です。
本レポートに対して、御意見やご要望等がありましたら、下記担当まで御連絡ください。
年齢層別職員の状況
600
G8
25.0%
592
総計 h19
構成比
477
500
21.3%
420
構
(
人
数 400
279
17.1%
15.1%
比
334
264
12.0%
折
れ
10.0% 線
)
)
11.6%
200
100
323
15.0% 成
(
棒
グ 300
ラ
フ
20.0%
9.5%
10.0%
5.0%
95
3.4%
0
0.0%
24歳以下 25~29歳 30~34歳 35~39歳 40~44歳 45~49歳 50~54歳 55歳以上
注)平成19年4月1日現在の職員数は2817名であるが、グラフは皐月高校教員33名を除く。
【事務局】
長野市総務部職員課人事担当
〒380-8512 長野市大字鶴賀緑町 1613
電話 026-224-5003 FAX026-224-7964
E-mail:shokuin@city.nagano.nagano.jp
- 30 -
人事・給与制度等に関する職員アンケート5択式設問属性別平均点数表(平成19年8月実施)
*属性別平均点数=属性に該当する点数の合計/属性に該当する個数(少数第3位を四捨五入で表記)
設問\属性
設問
番号
内容
性別
全体
男
年齢
女
職種
保健・
一般 一般
技能 課長
~29 ~39 ~49 50歳
医療 保育 消防
事務 技術
労務 級以
歳
歳
歳
~
技術 職
職
職
職
職
上
職
補職
主幹・
課長 係長
その
主査
補佐 級
他
級
5
全体の奉仕者としての自覚と責任を持ち、市民本位
の視点で、積極的に、仕事に取り組んでいる。
4.32 4.31 4.32 4.20 4.27 4.28 4.51 4.21 4.40 4.41 4.39 4.40 4.36 4.62 4.38 4.35 4.29 4.24
6
長野市職員として、仕事にやりがいや働きがいなど
の充実感や満足感を感じている。
3.80 3.75 3.90 3.84 3.72 3.72 3.97 3.60 3.78 3.92 4.16 4.02 3.78 4.10 3.82 3.76 3.75 3.78
7
現在、自分の置かれている職位(課長、係長、主事
など)は、能力に合っている。
3.84 3.80 3.87 4.27 3.87 3.61 3.70 3.79 3.82 4.12 3.74 3.97 3.48 3.87 3.63 3.62 3.72 4.04
8
自分の人事処遇(配置や任用)や給与処遇は、上司
の適正な評価の結果によるものである。
3.44 3.34 3.65 3.57 3.39 3.33 3.50 3.38 3.31 3.64 3.82 3.44 3.24 3.70 3.43 3.36 3.35 3.46
9
今よりも上位の役職に就きたい(例えば、係長から
課長補佐に昇任すること)。
2.80 2.96 2.29 2.50 2.68 2.96 2.96 2.72 3.15 2.57 2.32 3.01 2.67 3.09 3.08 2.98 2.72 2.62
10
担当している仕事で困難なことがあっても、失敗を
恐れず、果敢に挑戦している。
3.78 3.78 3.72 3.65 3.70 3.69 4.05 3.64 3.89 3.95 3.86 3.82 3.90 4.34 3.93 3.73 3.68 3.72
あなたの仕事への姿勢や状況、処遇(問5~10)に
11 関して、ご意見等があれば、要点を簡潔にまとめ、
回答用紙にお書きください。
自分の所属は、職務に関わる情報の伝達や知識の共
12 有が十分に行われているとともに、事務事業を行う
目的や方向性を示す目標が、職員に浸透している。
3.45 3.40 3.58 3.42 3.26 3.41 3.83 3.42 3.42 3.62 3.86 3.39 3.22 4.15 3.78 3.46 3.32 3.33
13
自分の所属は、他部署との業務連携がスムーズに行
われている。
3.26 3.22 3.32 3.22 3.08 3.23 3.59 3.24 3.27 3.36 3.40 3.28 2.95 3.90 3.53 3.28 3.17 3.12
14
自分の所属する組織は、仕事を効率的で迅速に行う
ための体制(意思決定システム)となっている。
3.32 3.26 3.44 3.22 3.14 3.30 3.68 3.29 3.31 3.33 3.56 3.23 3.32 4.01 3.55 3.35 3.23 3.18
多層な役職段階(主事・技師→主査→係長→課長補
15 佐→課長→次長→部長など)を減らし、意思決定を
迅速に行うための役職制度が必要である。
3.30 3.33 3.18 3.21 3.30 3.26 3.37 3.15 3.18 3.33 3.24 3.56 3.59 3.22 3.18 3.34 3.29 3.31
16
部長や課長などの職務権限に応じた役職のほかに、
役割、責任及び権限の明確な専門的分野(例えば、
税、福祉、環境など)を担当する役職(専門職)が
必要である。
3.90 3.90 3.83 3.88 3.96 3.83 3.81 3.88 3.75 3.90 3.74 4.07 3.82 3.62 3.78 3.84 3.89 3.96
17
同じ役職(例えば課長級にある職員同士)でも、職
責(責任の軽重)や職務の困難度に違いがある。
4.22 4.26 4.01 4.01 4.19 4.32 4.18 4.32 4.35 4.06 3.77 4.11 4.06 4.33 4.22 4.35 4.18 4.11
組織及び役職(問12~17)に関して、ご意見等があ
18 れば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙にお書きくだ
さい。
職員の自己申告(本人の意欲と能力に応えた適材適
所の人事配置を実現するために、自らの職務経歴等
を意思表示する機会で、平成16年度から毎年10月1
日を基準日として実施)は必要である。
4.04 4.07 3.93 4.15 4.04 3.98 3.99 4.08 4.03 3.92 3.81 4.14 3.80 4.24 4.00 4.01 3.96 4.08
年齢や勤続年数に関わらず、部長や課長、係長など
20 の役職に必要な能力を有する者を役職に登用すべき
である。
3.83 3.84 3.80 3.98 3.91 3.75 3.68 3.78 3.91 3.98 3.66 3.82 4.11 3.71 3.68 3.77 3.70 4.02
本人の希望によるものも含め、降任や降格のための
制度が必要である。
3.78 3.80 3.71 3.85 3.88 3.71 3.61 3.85 3.78 3.77 3.48 3.65 3.96 3.94 3.60 3.70 3.71 3.89
採用時の専門分野(事務、土木、建築、電気、化
22 学、保育、獣医師、保健師、技能労務、消防など)
以外の仕事も経験したいと思う。
3.02 3.14 2.66 3.06 3.21 2.96 2.71 2.84 3.50 2.77 2.43 3.21 3.45 2.60 2.82 2.93 2.95 3.23
本人の希望による職種転換(技術系職員から事務系
職員、技能労務系職員から一般事務・技術系職員、
事務系・技術系職員から技能労務系職員など)は、
必要である。
3.90 3.90 3.87 3.97 3.96 3.84 3.80 3.72 4.14 3.75 4.09 3.92 4.21 3.61 3.74 3.83 3.91 4.00
19
21
23
- 31 -
設問\属性
設問
番号
24
内容
若いうちに、多様な職場経験(ジョブ・ローテー
ション)をしておく必要がある。
性別
全体
男
年齢
女
職種
補職
保健・
主幹・
一般 一般
技能 課長
~29 ~39 ~49 50歳
医療 保育 消防
課長 係長
その
事務 技術
労務 級以
主査
歳
歳
歳
~
技術 職
職
補佐 級
他
職
職
職
上
職
級
4.30 4.29 4.20 4.17 4.26 4.27 4.35 4.33 4.47 4.08 3.97 4.22 4.17 4.54 4.32 4.36 4.25 4.19
任用・配置(問19~24)に関して、ご意見等があれ
25 ば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙にお書きくださ
い。
給与(給料、諸手当)は、役職(部長、課長、係長
26 等)などの職責(責任の軽重)に応じて、決定され
るべきである。
3.93 3.96 3.84 3.80 3.85 3.98 4.09 4.00 3.98 3.75 3.87 3.88 3.71 4.44 4.23 3.98 3.86 3.79
27
給与(給料、諸手当)は、能力に応じて、決定され
るべきである。
3.65 3.66 3.58 3.78 3.74 3.60 3.41 3.58 3.69 3.58 3.49 3.70 3.90 3.55 3.51 3.53 3.57 3.79
28
給与(給料、諸手当)は、業績(成果)に応じて、
決定されるべきである。
3.32 3.33 3.27 3.46 3.30 3.29 3.28 3.24 3.32 3.27 3.23 3.40 3.63 3.36 3.28 3.25 3.23 3.41
29
給与(給料、諸手当)は、年齢や勤続年数に応じ
て、決定されるべきである。
3.22 3.22 3.14 3.11 3.19 3.22 3.27 3.05 3.09 3.15 3.32 3.56 3.25 3.00 3.17 3.19 3.28 3.19
30
給与(問26~29)に関して、ご意見等があれば、要
点を簡潔にまとめ、回答用紙にお書きください。
現在、本市で実施している職員の人事評価(能力評価:職
務において顕在化した(実際に見られた)職員の職務行動
31 を評価するもの、業績評価:目標管理の手法を活用し、目 3.45 3.44 3.41 3.12 3.26 3.60 3.72 3.39 3.48 3.44 3.53 3.51 3.27 4.04 3.78 3.64 3.33 3.20
標難易度、ウエイト及び目標達成度により評価するもの)
を理解している。
32
現在、本市で実施している職員の人事評価は、更に
改善すべきである。
3.87 3.92 3.63 3.66 3.86 3.93 3.84 3.85 3.97 3.71 3.47 3.98 3.80 4.04 3.90 3.93 3.80 3.80
昨年度の人事評価の際に実施した上司(第一評価者)との
職場面談は、自分にとって、有益であった。(職場面談が
33 未実施の場合は、回答用紙に「6」を記入することとし、
人事評価対象外(未実施)の方は、未回答としてくださ
い。)
3.20 2.72 2.72 2.59 2.55 2.74 3.06 2.79 2.85 2.75 2.94 2.44 2.50 3.40 3.07 2.84 2.57 2.56
部下が上司を評価したり、同僚が評価する仕組み
34 (いわゆる360度評価又は多面評価)は、必要で
ある。
3.64 3.63 3.60 3.81 3.79 3.58 3.27 3.58 3.57 3.74 3.59 3.69 3.78 3.26 3.23 3.50 3.68 3.82
非常勤職員(嘱託職員・臨時職員)についても、人
事評価制度が必要である。
3.23 3.06 3.63 3.47 3.30 3.09 3.04 3.14 2.92 3.53 3.85 3.03 3.63 2.70 2.97 3.04 3.30 3.38
35
職員の人事評価(問31~35)に関して、ご意見等が
36 あれば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙にお書きく
ださい。
37 人事配置
4.13 4.10 4.14 4.27 4.20 4.00 3.97 4.11 4.08 4.28 3.98 4.12 4.13 4.18 4.01 3.94 4.10 4.22
昇任(例えば、係長から課長補佐など上位の職に任
38 命すること)・昇格(職務の級を上位の職務の級に
決定すること)
3.87 3.86 3.79 4.05 3.90 3.77 3.71 3.85 3.86 3.80 3.70 3.88 3.90 4.14 3.80 3.67 3.80 3.95
降任(例えば、係長から主査など下位の職に任命す
39 ること)・降格(職務の級を下位の職務の級に決定
すること)
3.54 3.54 3.47 3.80 3.64 3.41 3.28 3.59 3.50 3.57 3.20 3.48 3.64 3.69 3.43 3.27 3.47 3.70
40 昇給
3.51 3.49 3.49 3.95 3.52 3.36 3.31 3.40 3.52 3.46 3.48 3.52 3.85 3.51 3.35 3.28 3.38 3.72
41 勤勉手当
3.55 3.53 3.52 3.93 3.54 3.40 3.41 3.42 3.60 3.44 3.47 3.58 3.92 3.68 3.47 3.31 3.43 3.71
42 能力開発・人材育成
4.03 3.96 4.06 4.08 4.04 3.89 3.94 3.94 3.97 4.02 4.08 4.03 4.04 4.15 3.91 3.88 3.96 4.06
人事評価の処遇等への活用(問37~42)に関して、
43 ご意見等があれば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙
にお書きください。
- 32 -
設問\属性
設問
番号
内容
性別
全体
男
年齢
女
職種
補職
保健・
主幹・
一般 一般
技能 課長
~29 ~39 ~49 50歳
医療 保育 消防
課長 係長
その
事務 技術
労務 級以
主査
歳
歳
歳
~
技術 職
職
補佐 級
他
職
職
職
上
職
級
44
人材育成基本方針(改定版)の内容を理解してい
る。
2.86 2.87 2.77 2.36 2.61 2.95 3.43 2.83 2.94 2.79 2.74 2.90 2.79 3.83 3.48 3.05 2.71 2.50
45
現在の人材育成基本方針は、更に改善すべきであ
る。
3.35 3.36 3.16 3.19 3.26 3.31 3.49 3.32 3.36 3.22 3.10 3.39 3.32 3.79 3.46 3.34 3.27 3.22
46
自分自身の能力を理解し、自ら主体的に能力開発に
取り組んでいる。
3.34 3.32 3.33 3.34 3.28 3.27 3.48 3.18 3.46 3.62 3.43 3.38 3.50 3.60 3.40 3.24 3.26 3.35
47
あなたの上司は、部下の指導・育成に熱心で、必要
な指導・助言をしている。
3.45 3.40 3.52 3.68 3.33 3.38 3.51 3.33 3.41 3.70 3.83 3.55 3.14 3.56 3.59 3.33 3.38 3.46
自分自身には、職員研修(職場内研修(OJTを含
48 む。)、職場外研修、自主研修等)や能力開発の機
会が十分に与えられている。
3.49 3.42 3.61 3.55 3.42 3.42 3.57 3.52 3.62 3.68 3.86 3.19 3.13 3.66 3.63 3.47 3.49 3.39
職員研修(職場内研修(OJTを含む。)、職場外
49 研修、自主研修等)に参加すると、仕事の能力やや
る気が高まる。
3.49 3.34 3.82 3.64 3.38 3.46 3.52 3.42 3.31 3.73 4.12 3.41 3.23 3.68 3.46 3.43 3.43 3.48
50
ステップアップ研修制度(希望・選択制)は、職員
の能力開発に有効である。
3.49 3.42 3.61 3.47 3.36 3.47 3.66 3.42 3.46 3.52 3.85 3.51 3.20 3.91 3.63 3.47 3.39 3.41
51
任意の職員研修(職場外研修)が、勤務時間外に開
催されても、出席する。
3.05 2.96 3.22 3.05 2.84 3.10 3.27 2.99 2.87 3.39 3.71 2.88 2.88 3.50 3.24 3.08 2.88 2.97
52
職員の人材育成・能力開発は、効果的・計画的に実
施されている。
3.04 2.97 3.15 3.00 2.88 3.10 3.18 3.01 3.09 3.19 3.28 2.93 2.79 3.29 3.23 3.10 2.98 2.89
53
自分の仕事ぶりは、同僚や後輩(部下)職員の良き
手本となっている。
3.09 3.06 3.06 2.84 2.99 3.07 3.31 2.94 3.18 3.27 3.23 3.10 3.15 3.47 3.28 3.06 3.09 2.92
54 目標としている上司や先輩、同僚がいる。
55
自分自身の中に、理想とする長野市職員としての姿
を思い描き、努力している。
3.61 3.51 3.78 4.01 3.63 3.44 3.40 3.50 3.51 3.62 4.11 3.72 3.25 3.40 3.47 3.43 3.54 3.76
3.56 3.49 3.62 3.70 3.50 3.43 3.56 3.44 3.51 3.66 3.82 3.57 3.47 3.74 3.50 3.42 3.49 3.58
職員の能力開発・人材育成(問44~55)に関して、
56 ご意見等があれば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙
にお書きください。
57
正規職員にも、短時間勤務など、多様な勤務条件
(職務内容、勤務時間、給与等)が必要である。
3.79 3.73 3.89 4.05 3.93 3.59 3.52 3.72 3.71 4.14 3.92 3.86 3.55 3.26 3.54 3.57 3.87 3.96
58
非常勤職員(嘱託職員・臨時職員)の役割を明確化
し、任用方法、勤務条件等を見直す必要がある。
4.08 3.97 4.30 4.09 4.06 3.99 4.11 4.05 3.97 4.10 4.60 3.86 4.12 4.09 4.02 4.03 4.05 4.09
59
早期優遇退職制度は、現行基準(勤続20年以上
等)よりも拡大する必要がある。
3.27 3.29 3.18 3.41 3.33 3.16 3.16 3.21 3.32 3.16 3.23 3.39 3.18 3.10 3.14 3.12 3.34 3.33
60
平成15年度から取り組んできた人事制度改革に賛同
できる。
2.99 2.92 3.12 3.08 2.95 2.87 3.08 3.02 2.85 3.17 3.10 2.90 2.85 3.41 3.10 2.83 2.95 2.97
現在の人事制度(人事評価、職員研修、職場面談、
61 庁内公募、自己申告、職務支援プログラムなど)を
信頼し、納得している。
2.85 2.76 3.07 2.87 2.75 2.80 3.01 2.83 2.74 3.14 3.18 2.73 2.80 3.31 3.02 2.77 2.78 2.79
62 今後も人事制度改革に取り組む必要がある。
3.69 3.66 3.69 3.81 3.63 3.70 3.62 3.76 3.66 3.79 3.62 3.57 3.46 3.94 3.70 3.67 3.59 3.69
63
人事制度改革に対するご意見やご要望があれば、要
点を簡潔にまとめ、自由にお書きください。
- 33 -
19年調査と15年調査の点数比較表(参考)
※1:H15設問は、H19に関連部分のみ掲載。
※2:「両年度関係」欄:共通(H19とH15両年度共通の設問)、類似(両年度で設問が類似)、参考(H19の設問が、H15の設問を
統合・分解したもの)、新規(15年度にはない設問)。斜線(自由記述を示した部分)。
H19アンケート
質問
番号
H19アンケートの質問
H19
点数
15年度との比較※2
差異
(H19-15)
H15
点数
両年度
関係※1
順位
H19
H15
差異 質問
点数順 番号
1
性別をお答えください。
共通
1
2
調査時点(平成19年4月1日現在)における年齢を
お答えください。
共通
2
3
職種をお答えください。
共通
3
4
補職名等をお答えください。
共通
4
5
全体の奉仕者としての自覚と責任を持ち、市民本位
の視点で、積極的に、仕事に取り組んでいる。
4.32
0.16
4.16
類似
1
8
H15アンケートの質問
(類似、参考の場合)
全体の奉仕者としての自
覚を持ち、担当している仕
10 事を市民本位の視点で取
り組んでいる。
担当している仕事にやりが
長野市職員として、仕事にやりがいや働きがいなど
の充実感や満足感を感じている。
3.80
7
現在、自分の置かれている職位(課長、係長、主事
など)は、能力に合っている。
3.84
0.12
3.72
共通
13
11
12
8
自分の人事処遇(配置や任用)や給与処遇は、上司
3.44
の適正な評価の結果によるものである。
0.32
3.12
共通
33
4
14
9
今よりも上位の役職に就きたい(例えば、係長から
課長補佐に昇任すること)。
2.80
-
-
51
-
10
担当している仕事で困難なことがあっても、失敗を
恐れず、果敢に挑戦している。
3.78
0.13
3.65
17
10
-
-
30
-
6
0.14
3.66
類似
9
6 いや働きがいなどの充実
感や満足感を感じている。
新規
共通
あなたの仕事への姿勢や状況、処遇(問5~10)に
11 関して、ご意見等があれば、要点を簡潔にまとめ、回
答用紙にお書きください。
自分の所属は、職務に関わる情報の伝達や知識の
共有が十分に行われているとともに、事務事業を行
12
う目的や方向性を示す目標が、職員に浸透してい
る。
15
3.45
3.01
参考
-
9
自分の所属は、職務に関
わる情報の伝達や知識の
22 共有が十分に行われてい
る。
3.14
参考
同12 同12
自分の所属する組織で
は、事務事業を行う目的や
23 方向性を示す目標が職員
に浸透している。
13
自分の所属は、他部署との業務連携がスムーズに
行われている。
3.26
0.30
2.96
共通
40
6
21
14
自分の所属する組織は、仕事を効率的で迅速に行
うための体制(意思決定システム)となっている。
3.32
0.32
3.00
共通
37
5
20
多層な役職段階(主事・技師→主査→係長→課長
15 補佐→課長→次長→部長など)を減らし、意思決定
を迅速に行うための役職制度が必要である。
3.30
▲ 0.17
3.47 共通
38
22
26
部長や課長などの職務権限に応じた役職のほか
に、役割、責任及び権限の明確な専門的分野(例え
16
3.90
ば、税、福祉、環境など)を担当する役職(専門職)が
必要である。
▲ 0.11
4.01 共通
10
17
24
- 34 -
H19アンケート
質問
番号
17
H19アンケートの質問
同じ役職(例えば課長級にある職員同士)でも、職
責(責任の軽重)や職務の困難度に違いがある。
H19
点数
4.22
15年度との比較※2
差異
(H19-15)
0.05
H15
点数
両年度
関係※1
4.17 共通
組織及び役職(問12~17)に関して、ご意見等があ
18 れば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙にお書きくださ
い。
職員の自己申告(本人の意欲と能力に応えた適材適所の人事
配置を実現するために、自らの職務経歴等を意思表示する機会
新規
H19
H15
差異 質問
点数順 番号
3
15
-
-
6
-
14
18
4.04
-
年齢や勤続年数に関わらず、部長や課長、係長な
20 どの役職に必要な能力を有する者を役職に登用す
べきである。
3.83
▲ 0.13
本人の希望によるものも含め、降任や降格のため
の制度が必要である。
3.78
0.07
3.71 共通
18
14
3.03
-
-
47
-
19 で、平成16年度から毎年10月1日を基準日として実施)は必要で
-
順位
H15アンケートの質問
(類似、参考の場合)
25
-
ある。
21
採用時の専門分野(事務、土木、建築、電気、化
22 学、保育、獣医師、保健師、技能労務、消防など)以
外の仕事も経験したいと思う。
本人の希望による職種転換(技術系職員から事務
系職員、技能労務系職員から一般事務・技術系職
23
員、事務系・技術系職員から技能労務系職員など)
は、必要である。
24
若いうちに、多様な職場経験(ジョブ・ローテーショ
ン)をしておく必要がある。
3.96 類似
用すべきである。
新規
-
3.90
▲ 0.16
4.06 類似
9
21
4.30
▲ 0.15
4.45 類似
2
20
32 めには、若いうちに多様な
自らの職務適性を知るた
職場経験が必要である。
給与(給料、諸手当)は、役職(部長、課長、係長等)
26 などの職責(責任の軽重)に応じて、決定されるべき 3.93
である。
給与(給料、諸手当)は、能力に応じて、決定される
べきである。
30
本人の希望による職種転
換(技術系職員と事務系職
31 員や技能労務系職員と一
般事務・技術系職員 な
ど)は必要である。
任用・配置(問19~24)に関して、ご意見等があれ
25 ば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙にお書きくださ
い。
27
年齢や勤続年数に関わら
ず、本人の希望を含めて
29 能力のある者をポストに登
3.65
0.41
3.52
類似
-
-
8
2
給与(給料、諸手当)は、年
齢や勤続年数より職責(責
35 任の軽重)を重視して決定
されるべきである。
0.22
3.43
類似
20
7
給与(給料、諸手当)は、年
齢や勤続年数より能力を
33 重視して決定されるべきで
ある。
28
給与(給料、諸手当)は、業績(成果)に応じて、決定
3.32
されるべきである。
0.04
3.28
類似
36
16
給与(給料、諸手当)は、年
齢や勤続年数より業績(成
34 果)を重視して決定される
べきである。
29
給与(給料、諸手当)は、年齢や勤続年数に応じて、
3.22
決定されるべきである。
30
給与(問26~29)に関して、ご意見等があれば、要
点を簡潔にまとめ、回答用紙にお書きください。
現在、本市で実施している職員の人事評価(能力評価:職務に
おいて顕在化した(実際に見られた)職員の職務行動を評価する
0.68
2.54
共通
42
1
-
-
36
3.45
-
-
新規
32
-
-
現在、本市で実施している職員の人事評価は、更に
3.87
改善すべきである。
-
-
新規
12
-
-
31 もの、業績評価:目標管理の手法を活用し、目標難易度、ウエイ
ト及び目標達成度により評価するもの)を理解している。
32
- 35 -
H19アンケート
質問
番号
H19アンケートの質問
昨年度の人事評価の際に実施した上司(第一評価者)との職場
面談は、自分にとって、有益であった。(職場面談が未実施の場
33 合は、回答用紙に「6」を記入することとし、人事評価対象外(未
15年度との比較※2
順位
H19
点数
差異
(H19-15)
H15
点数
両年度
関係※1
H19
3.20
-
-
新規
43
-
3.64
▲ 0.14
21
19
3.23
-
新規
41
-
-
-
-
H15
差異 質問
点数順 番号
H15アンケートの質問
(類似、参考の場合)
-
実施)の方は、未回答としてください。)
部下が上司を評価したり、同僚が評価する仕組み
34 (いわゆる360度評価又は多面評価)は、必要であ
る。
35
非常勤職員(嘱託職員・臨時職員)についても、人
事評価制度が必要である。
3.78 共通
-
職員の人事評価(問31~35)に関して、ご意見等が
36 あれば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙にお書きくだ
さい。
42
-
4.13
参考
4
-
職員の勤務成績評定は、
査定(人事処遇(配置や任
39 用)や給与処遇に差をつけ
ること)のために実施すべ
きである。
(人事評価結果の活用に関して)昇任(例えば、係
38 長から課長補佐など上位の職に任命すること)・昇格 3.87
(職務の級を上位の職務の級に決定すること)
参考
11
-
39 15年度の質問39に同じ
(人事評価結果の活用に関して)降任(例えば、係長
39 から主査など下位の職に任命すること)・降格(職務
の級を下位の職務の級に決定すること)
3.54
参考
25
-
39 15年度の質問39に同じ
40 (人事評価結果の活用に関して)昇給
3.51
参考
26
-
39 15年度の質問39に同じ
41 (人事評価結果の活用に関して)勤勉手当
3.55
参考
24
-
39 15年度の質問39に同じ
類似
7
12
40 人材育成のために実施す
37 (人事評価結果の活用に関して)人事配置
42
(人事評価結果の活用に関して)能力開発・人材育
成
職員の勤務成績評定は、
4.03
0.12
3.91
べきである。
人事評価の処遇等への活用(問37~42)に関して、
43 ご意見等があれば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙
にお書きください。
-
-
44
人材育成基本方針(改定版)の内容を理解してい
る。
2.86
-
-
新規
49
-
-
45
現在の人材育成基本方針は、更に改善すべきであ
る。
3.35
-
-
新規
34
-
-
46
自分自身の能力を理解し、自ら主体的に能力開発
に取り組んでいる。
3.34
-
-
新規
35
-
-
47
あなたの上司は、部下の指導・育成に熱心で、必要
な指導・助言をしている。
3.45
-
-
新規
31
-
-
自分自身には、職員研修(職場内研修(OJTを含
48 む。)、職場外研修、自主研修等)や能力開発の機会 3.49
が十分に与えられている。
-
-
新規
29
-
-
- 36 -
H19アンケート
15年度との比較※2
順位
H15
H19
点数
差異
(H19-15)
H15
点数
両年度
関係※1
H19
職員研修(職場内研修(OJTを含む。)、職場外研
49 修、自主研修等)に参加すると、仕事の能力ややる
気が高まる。
3.49
-
-
新規
28
-
-
50
ステップアップ研修制度(希望・選択制)は、職員の
能力開発に有効である。
3.49
-
-
新規
27
-
-
51
任意の職員研修(職場外研修)が、勤務時間外に開
3.05
催されても、出席する。
-
-
新規
45
-
-
52
職員の人材育成・能力開発は、効果的・計画的に実
3.04
施されている。
0.36
46
3
53
自分の仕事ぶりは、同僚や後輩(部下)職員の良き
手本となっている。
3.08
-
-
新規
44
-
-
3.61
-
-
新規
22
-
-
自分自身の中に、理想とする長野市職員としての姿
3.56
を思い描き、努力している。
-
-
新規
23
-
-
-
-
質問
番号
H19アンケートの質問
54 目標としている上司や先輩、同僚がいる。
55
2.68 共通
職員の能力開発・人材育成(問44~55)に関して、ご
56 意見等があれば、要点を簡潔にまとめ、回答用紙に
お書きください。
差異 質問
点数順 番号
45
57
正規職員にも、短時間勤務など、多様な勤務条件
(職務内容、勤務時間、給与等)が必要である。
3.79
-
-
新規
16
-
-
58
非常勤職員(嘱託職員・臨時職員)の役割を明確化
し、任用方法、勤務条件等を見直す必要がある。
4.08
-
-
新規
5
-
-
59
早期優遇退職制度は、現行基準(勤続20年以上
等)よりも拡大する必要がある。
3.27
-
-
新規
39
-
-
60
平成15年度から取り組んできた人事制度改革に賛
同できる。
2.99
-
-
新規
48
-
-
現在の人事制度(人事評価、職員研修、職場面談、
61 庁内公募、自己申告、職務支援プログラムなど)を信 2.85
頼し、納得している。
0.07
2.78
50
13
3.69
-
-
19
-
-
-
62 今後も人事制度改革に取り組む必要がある。
63
人事制度改革に対するご意見やご要望があれば、
要点を簡潔にまとめ、自由にお書きください。
①全質問平均
参
考
3.55
合計 180.88
質問数
合計/質問数
51
3.55
- 37 -
類似
新規
H15アンケートの質問
(類似、参考の場合)
現在の人事・給与制度を信
11 頼し、納得している。
-