飛躍 vol.1 ASEAN市場攻略の要諦 (PDF, 1463 KB) - ローランド・ベルガー

ASIA NEWSLETTER
創刊号
November 2013 vol.
ASEAN市場攻略の要諦
㈱ローランド ・ ベルガー
1
パートナー/アジアジャパンデスク統括
山邉 圭介
現在、世界中の企業がASEAN市場に注目を集めている。日本企業にとってもASEAN市場は非常に重要
な事業機会であり、歴史的な関係性を踏まえても日本企業の強みを活かして戦える市場である。一方、
それぞれの国でグローバル競争がますます激化し、変化のスピードもはやく、また文化も経済ステージも
まったく異なる国の集合体でもあるASEANは、戦うことが難しくなっている市場とも言える。アジア市場
に焦点を当てたマネジメント向けニューズレター「飛躍」の創刊号では、今最も熱い地域であるASEANを
テーマに、
「市場攻略に向けた要諦」
をお伝えする。
1. 日本企業にとってのASEANという市場
富裕層が 4 億人近い規模に広がるとも言われてい
る。 加えて、 比較的安定した経済成長が見込まれて
ASEANは日本企業にとってどういう市場なのか。
いる。 近年も 5%台の経済成長を続けており、 今後
日本企業にとって極めて魅力的な市場である一方で、
もASEANはBRICsと同レベルの成長率で、 米、 欧州、
一筋縄ではいかない市場とも言える。 言い換えると、
中国、 日本に次ぐ経済規模に拡大していくことが予
競争戦略という観点からは非常に"面白い"市場であ
測され (図表 1)、 2030 年にはASEAN全体のGDPは
り、 まさに"戦略性が問われる"市場である。
現在の約 2.5 倍の規模に成長する見込みである。
また、 製造拠点としての魅力も従来とは違った意
地域としての魅力度が向上
味で高まっている。 域内には様々な経済ステージ
現在、 世界中の企業がASEAN市場に注目を集め
の国が存在し、 「安価で豊富な労働力」 と 「発達した
ている。 製造拠点としての魅力、 消費市場としての
産業集積」 とが混在している。 経済発展によりタイや
魅力の双方が向上しており、 ASEANのプレゼンスが
マレーシアでは人件費が高騰してはいるが、 その他
世界的に増している。 これまで製造業の生産拠点と
ASEAN諸国には未だに安価で豊富な労働力が存在。
して投資を集めてきたASEAN諸国だが、 近年は安定
インフラ整備の進行とともに、 製造業の中でも特に労
した経済成長を背景に内需も拡 図表 1 : 名目GDP推移 [兆ドル]
大し続けており、 消費市場として
年平均
も注目を集めている。 特にシンガ
ポール、 タイ、 マレーシア、 インド
25
16.5
15
が目立つ。 人口も域内で約 6 億
人を保有 (世界人口の 10%弱)
14.4
5
た中間層の台頭も大きい。 一定
の購買力を備えた所得層が着実
に拡大し、 2020 年には中間層 ・
15.0
17.7
15.5
10
しており 2030 年には 7 億人に増
加することが予測されている。 ま
16.4
50
5.0
5.9
5.5
成長率
予測値
20
ネシア、ベトナム、フィリピンの 6 ヶ
国における小売 ・ 流通業の発展
実績値
7.3
16.7
16.2
8.2
6.0
5.9
17.3
16.7
8.9
18.0
17.4
9.8
18.8
19.4
19.7
20.5
20.5
21.5
10 6
10.6
11.6
12.6
50
5.0
52
5.2
54
5.4
5.6
5.8
1.9
2.2
2.3
2.4
2.5
2.7
2.9
3.2
+4.6%
+3.0%
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
13.8
China
+11.9%
5.9
Japan
+1.9%
3.4
0
出所: IMF
US
EU
18 4
18.4
1.5
5.0
21 6
21.6
2018
ASEAN +9.3%
Russia
Brazil
India
+6.0%
+10.5%
+6 9%
+6.9%
ASIA NEWSLETTER FROM ROLAND BERGER
働集約型産業の生産拠点として魅力が向上。 一方
ピン、 ラオスにおいて 30%を超えている。 また、 日本
で、 日本企業を中心に、 早くから生産拠点として投
からASEAN全体への過去からの累積直接投資額は
資が行われてきたタイやマレーシアでは、 工場を取り
中国への累積投資額よりも多い。 自動車に代表され
巻くサプライチェーンと裾野産業が充実し、 高度な技
るように日本企業のシェアが高い産業も多い。 さらに、
術を必要とする高付加価値製品の生産拠点としても
ASEAN諸国での日本のイメージが良いことも重要な
今後注目されている。 そういった環境を背景に域内
ポイントである。 ODAなどの貢献に加えて、 日本文
における産業分業体制が今後大きく進展していく可
化への憧れも高く、 マレーシアの 「東方政策 (ルック
能性が高い。 それらを強力に後押しするのが、 2015
イースト)」 のように日本から優れた点を学びたいとい
年に創設が計画されている 「ASEAN経済共同体」
う意識も強い。
(AEC) である。 AECにより、 域内物流と人の移動が
グローバル市場の中で見てもASEANは日本企業
活性化するとともに、 ASEAN域内での分業化がより加
にとってはすでにプレゼンスが高く、 追い風が強い魅
速されるだろう。
力的な市場と言える。 逆に言えば、 日本企業にとっ
加えて、 ASEAN域内でのインフラ整備も今後拡大
ては絶対に負けられない重要市場でもある。
していく。 交通インフラ、 通信インフラ、 エネルギー
インフラ、 特別経済区といった整備が各国政府主導
グローバル競争のステージへ
で計画されており、 これらそのものが大きなビジネス
チャンスであり、 ASEANの魅力のひとつである。
しかしながら、 ASEANの競争環境は年々激化して
おり、 自動車をはじめとする多くの産業で優位に立っ
ていた日本企業も一筋縄では勝てない状況になっ
日本企業にとって極めて重要な市場
てきている。 食品、 アパレル、 化学 ・ 医薬品、 自動
日本企業はいち早くASEAN市場進出を果たして
車、 家電 ・ 電気、 環境 ・ エネルギー、 建設、 小売な
おり、 ASEANにおける日本企業のプレゼンスは高い。
ど多岐にわたって世界中の優良企業がASEAN戦略
日本はASEAN諸国への投資を行う主要先進国の一
を強化している。 特にインフラ分野では、 欧州企業
つであり、 2006 年から 2010 年の累計直接投資額で
による交通インフラ、 エネルギー分野での大型受注
は、 タイ、 マレーシア、 インドネシア、 ベトナム、 フィリ
が多くみられる。 韓国 ・ 中国企業のプレゼンスも拡
図表 2 : 中国 ・ 韓国による開発プロジェクト ・ 工場進出の例
ハンタワディ国際空港(ミャンマ )
ハンタワディ国際空港(ミャンマー)
パイプライン(ミャンマ )
パイプライン(ミャンマー)
11億ドル (2018年開港予定)
25億ドル (2013年開通)
ヤンゴン郊外バゴー市の新空港事業の優先交渉権を韓
国の仁川国際空港公社を中心とする企業連合が獲得
ベンガル湾の海底ガス田の天然ガスを中国に
輸送する2380kmのパイプライン
ヤンゴン国際空港(ミャンマ )
ヤンゴン国際空港(ミャンマー)
LG電子の家電工場(ベトナム)
2億ドル
ミャンマー最大のヤンゴン国際空港の拡張・運営事業
を地元企業アジア・ワールドと中国企業連合が落札
3億ドル (2013年着工)
Myanmar
中国ラオス鉄道(ラオス)
北部ハイフォン市に冷蔵庫、洗濯機、エアコ
ンを製造する新工場建設。海外工場としては
最大規模の見込み
Laos
70億ドル (2013年に着工予定)
中国雲南省昆明とビエンチャンの417kmを繋ぐ。
中国輸出入銀行の融資で、中国企業が建設
Cambodia
Vietnam
中国長城汽車の完成車工場(タイ)
3億ドル (予定)
SUVをタイ市場及び輸出向けに生産する計画
3億ドル (2012年稼働)
鉄鉱石輸送鉄道(カンボジア)
96億ドル (2013年着工予定)
北部プレアヴィフィア県と南部の港を繋ぐ404kmの鉱山鉄道
出所: 各種報道よりローランド ・ ベルガー作成
2013年末までに、世界の生産台数の約半分を
ベトナムが担うべく生産能力を拡大
ホーチミンの高層ビル
(ベトナム) (2010年完成)
カンポット水力発電所(カンボジア)
プノンペンの4割の電力を供給、中国企業が
建設し政府に引き渡した上で、中国企業が運営
サムソン電子のスマートフォン
工場(ベトナム) (2009年稼働)
Thailand
Malaysia
Singapore
ホ チミ で最も高
ホーチミンで最も高いビル(266m)を現代
ル(
)を現代
建設が施工
カマウ化学プラント(ベトナム)
6億ドル(2012年運営開始)
肥料の原料となるアンモニア・尿素を製造
する、ベトナム最大の化学工業投資
多様な市場が存在する地域
大傾向にあり、 インフラ分野への投資に加えて、 自
動車や家電 ・ 電気産業において日本企業が得意と
言うまでもないことであるが、 ASEANには 10 カ国
していた製品の牙城を崩しにかかっている(図表 2)。
の異なる国が存在する。 その 10 カ国はすべて違う
TVやスマートフォンでは韓国勢の勢いが止まらない。
顔を持っている。 モノも人も金も自由に移動できる
また、 ラオスでは現代自動車がトヨタを抜いてトップ
EUとは異なり、 ASEANは多様な民族 ・ 宗教 ・ 文化と
シェアに躍り出ている。
多様な政治 ・ 経済体制がある。 GDPでは 60 倍以上
ASEANの中でも近年最も注目度が高いミャンマー
の域内経済格差もある。 そもそも、 あまりにも国間の
においては、 大規模インフラ案件で日本勢の苦戦が
差が大きい国々の集まりである (図表 3)。 またそれ
目立ち、 日本企業の中にはミャンマーに対する失望
ぞれの国の中にも複数の人種 ・ 文化が存在し、 そ
感も出ているほどである。 2013 年 8 月のミャンマー 3
れぞれ消費者の嗜好も生活様式も異なる。 さらには、
空港国際入札で、 日本勢が落札できたのは中部の
従来からのローカル文化に加えて、 欧米や日本のラ
マンダレー国際空港 (総事業費 60 億円) のみであっ
イフスタイル、 そしてスマートフォンやインターネットに
た。 最大都市ヤンゴン国際空港は、 地元資本と中
代表されるIT文化が急速に浸透しており、 複雑な市
国の企業連合にとられ、 新設のハンタワディ国際空
場を形成している。
港 (総事業費 2,000 億円) は、 韓国勢などの企業連
当たり前であるが、 ASEANという国はなく、 上記の
合に敗れる結果となった。
ような極めて多様な市場が存在するASEANをひとつ
以上のように、 ASEAN市場は、 一気にグローバル
の市場として捉えることは極めて危険である。 戦略
競争のステージに進んでいるといえる。 特にこれか
検討にあたりASEANを多様な"面"で捉えることは重要
らの急速な経済発展が見込まれるミャンマーといった
な要素でもある。 先に触れたように生産拠点の面で
"明後日の新興国"と呼ばれる国はなおさらその傾向
は、 ASEAN域内の経済ステージの差を活用した域内
が強い。 日本企業はこれまでのプレゼンスや「親日」
分業という側面があるが、 一方、 消費市場という面で
に頼った展開だけでは勝てなくなっており、 グローバ
は、 例えばタイやマレーシアの先進的消費者はシン
ル競合を相手にした戦略展開が求められる。
ガポールでの流行を常にウォッチしているなど、 国間
のトレンドの影響も考慮に入れる必要もある。
図表 3 : ASEAN各国の 1 人当たりGDPと人口の推移
1人当たりGDP [ドル]
15,000
高度技術が集積する中進国
14,000
: 2018年
• 今後は先進国の仲間入りに向け産業の高付加価値化が進む
• イスラム18億人市場の足がかりとして進出する企業も増加
13,000
: 2012年
: 2006年
成長の岐路に立つメコンの中核
12,000
11,000
• ASEAN統合で市場の魅力が向上
• 今後は自動車をはじめとする既存産業
の高付加価値化が課題
マレーシア
10,000
質の高い人材が豊富
タイ
6,000
• アメリカ文化を色濃く残し、
英語力の高い人材を保有
• 低い賃金上昇率
高成長を睨む最貧国
5,000
• 安定成長
• 低人件費
• 中国・インドにも近接
4,000
3,000
フィリピン
ラオス
2,000
1,000
ベトナム
カンボジア
ミャンマー
0
0
30
「タイ+1」の産業が集積
60
• 安い人件費
• 労働集約型部品の製造に最適な環境
出所: IMF、 ローランド ・ ベルガー
Source: IMF
90
中進国の仲間入り
進
内需が急成長するイスラム大国
• 世界第4位の人口
• 年平均約6%の安定
した高度経済成長
• 約90%がイスラム教徒
インドネシア
タイに代わる新製造拠点
• 安価な労働力と安定成長で
2020年の工業国入りを目指す
• ハイテク産業への投資を優遇
• 未整備な産業インフラ等、課題も残す
120
150
アジア最後のフロンティア市場
• 市場開放で投資が集中
• BtoG案件が豊富
180
210
240
270
人口[百万人]
ASIA NEWSLETTER FROM ROLAND BERGER
将来の不確実性が高い
地域でもある。 つまり戦略を構築するための正しい
多くのシンクタンクや経済機関が予測しているよ
情報が少なく、 自分の足で目で耳で情報を集めるし
うに、 ASEANの経済成長自体は底堅いと思われる。
かない。 逆に、 そのような中で市場を正しく理解する
しかしながら、 その経済成長のスピードやシナリオに
ことができれば、 それだけ競合に対して優位に立て
は不確実性が残る。 それにはいくつかの背景が存
るのである。
在する。 ひとつには、上記で述べたように経済ステー
市場リサーチを徹底して行いASEANで成功してい
ジや政治体制、 文化、 民族が異なる国々の集まりで
る企業に 「Cerebos Pacific Limited」 という会社がある。
あり、 それ自体がASEAN地域の複雑性や不確実性
サントリーの子会社で東南アジアを中心に、 アジア 6
につながっている。 次に各国における経済政策やイ
カ国に拠点 ・ 工場を構え 19 カ国で健康食品を展開
ンフラ整備が必ずしも計画通りにいかない可能性が
する企業である。 徹底的に消費者を理解することを
高いことだ。 例えば、 タイにおいては 7 年間で 2 兆
戦略の基本に据えており、 各国の消費者と市場構造
バーツを投じるインフラ投資計画があるが、 政府に近
に合わせた商品開発、 プライシング、 マーケティング、
い関係者も含めて誰も計画通りに進むとは思ってい
販売チャネル戦略、 利益モデル設計を実現している。
ないのが実態である。 さらには、 各国の規制や政策
消費者調査を依頼する調査会社も各国に精通して
が二転三転するケースも多く、 それによって市場構
いる最適な調査会社を選ぶために現地でスクリーニ
造が大きく変わる。 最後に、 アメリカ、 中国、 日本と
ングを行う徹底ぶりである。
いったグローバル各国の経済状況や政策の影響を
では、 市場の何を理解すればよいのか。 特に現
受け易いことも挙げられる。 ASEANでの戦略構築に
地現物で理解すべき重要なことは、 「顧客」、 「市場
おいては、 不確実性を前提とした検討が不可欠であ
構造」、 そして、 その市場において求められる 「コス
る。
ト水準」 だと考える (図表 4)。 ひとつの国においても
複数の人種 ・ 文化をもった消費者がおり、 それぞれ
の特性を理解することは不可欠であり、 セグメント毎
2. ASEANで勝てる戦略を描くには
の消費者ニーズ、 所得水準、 消費行動の理解は戦
ASEANで勝てる戦略を立てるために必要なことは、
略構築の前提である。 さらに、 各国毎に各セグメン
「"現地現物"で市場を正しく理解すること」と「シナリオ
ト毎の市場規模 (単価水準×ボリューム) を的確に見
プランニングによる不確実性への対応」 の 2 つである。
える化することがASEANにおける事業モデル設計 ・
しかしながら、 この 2 つを本当の意味でやり切れてい
る企業はまだ少ない。 従って、 本気で
収益モデル設計には欠かせない。 また、 これはB2C
図表4: ”現地現物”で理解すべき市場の現状
この 2 つを徹底的に追求できれば"合 図表 4 : "現地現物"で理解すべき市場の現状
理的に"「勝てる戦略」「利益を出せる戦
ASEANの状況
略」を描けるチャンスは大きい。
"現地現物"で市場を正しく理解する
顧客
【法人 (B2B)】
• 経済成長に伴う事業の急拡大
• 多様な海外資本の参入
先に述べたようにASEAN10 ヶ国は
すべて違う顔を持っている。 すべて
の国に共通な戦略は基本的にはない。
それがこの地域の難しいところである。
それぞれの国の実態を徹底的に理解
市場
構造
する必要がある。 またASEANは、 非常
に速いスピードで大きく変化している。
消費者も競合も規制も労働コストも 1 年
前と今ではまったく異なる。 加えて統
計データや二次情報が極めて少ない
【消費者 (B2C)】
• 多様な民族、宗教、文化
• 急速な生活水準の上昇/IT化
• 欧米文化とローカル文化の混在
コスト
水準
急速な経済成長/事業インフラ整備
プレイヤー数の拡大
有力な現地資本の存在
中国や韓国企業も含めた多様な
海外資本の参入
• 先進国の事業モデルの導入
• 各国独自の法規制の存在と変化
•
•
•
•
•
•
•
•
•
プレイヤー拡大に伴う競争激化
急速な労働コストの増大
マス消費者の購買力の限界(B2C)
原価低減の圧力増大(B2B)
必要投資の増大
現地現物で理解すべきポイント
•
•
•
•
•
•
どのような顧客セグメントが存在するか
何を求めているか(顕在・潜在ニーズ)
どのような購買決定プロセスか
何が購買決定要件か
いくら払えるのか/払うのか
くら払えるのか/払うのか
各セグメント毎にその程度の市場規模が
あるのか(単価×ボリューム)
• 市場が成長のどのステージにあるのか
• どのようなメカニズムで市場が動いて
いるか
• 誰がキープレイヤーか
誰がキ プレイヤ か
• 自社の商品・サービスはいくらでどの
程度売れるのか
• 適正利益を出すことを想定した場合、
ど 程度
どの程度のコスト水準が求められる
水準が求
のか
のみならずB2Bでも同じである。 次に、 「市場環境」
「先読み」 とは、 将来の事業環境変化における重
の理解については、 急速に事業環境が変化していく
要因子を見極め、 合理的に将来を予測することであ
ASEANの中で、 市場がどの成長ステージにあるのか、
る。「先読み」 の精度 ・ 品質を上げるためには、 次の
どういったメカニズムで市場が動いているのか、 誰が
ようなことが求められる。 トップダウン (マクロトレンド
キープレイヤーなのかを的確に捉えることが重要だ。
からの落とし込み)とボトムアップ (現場 ・ 顧客起点で
そのためには、 バリューチェーンの川上から川下、 顧
の積み上げ) の両面のアプローチによって客観性 ・
客に至るさまざまな関連プレーヤーへのインタビュー
合理性を追求すること、 将来における不確定要素を
をし、 あらゆる角度から市場を理解する必要がある。
洗い出し複数のシナリオを想定しておくこと、 将来変
さらに、 その市場において実現すべき「コスト水準」を
化を顧客価値に落としこみ最終製品に求められる顧
明確に把握することが利益創出のキーポイントである。
客ニーズを先読みすること、 定期的な先読みのアッ
近年の競争激化、 コスト圧力の増大、 労働コストの上
プデートと毎年のローリングを続けることである。 加
昇、 といった状況に加えて、 消費者の購買力が各国
えて、シナリオを先回りすることで「将来を引き寄せる」
バラバラである中で、 ASEAN市場は利益を出すのが
ことができる。 例えば、 政府をはじめとして多くの関
難しい構造になりつつある。
係者を自社の思惑に上手く誘導することによって、 業
ASEANで勝てる戦略構築のための第一前提は、
界トレンドや有利な政策自体を形成することは極めて
現地現物で収集したファクトに基づく市場の正しい
有効な手段である。 特に従来からASEAN各国の政
理解である。 ローランド ・ ベルガーが支援するプロ
府や業界団体とのつながりが深い日本企業にとって
ジェクトでは生の"ファクト"に拘り必ず現地現物で徹
は重要なアプローチといえる。
底して情報を収集する。 タイやマレーシアのように
次に 「構え」 であるが、 いかに短期間で多種多様
比較的二次情報が揃っている国であっても、 ひとつ
なニーズや変化に対応できるようにしておくとか、 と
の戦略を描くのに少なくても現地で 100 件近いインタ
いうことである。「先読み」 の中で複数のシナリオを想
ビューを行う。 情報が少ないミャンマーやラオスの戦
定し、 あらゆる状況に柔軟かつ迅速に対応できるよう
略構築の場合はなおさらである。
にしておくことが重要である。「構え」 のひとつの方法
論としては「組み合わせ」によってあらゆるニーズに対
シナリオプランニングによって不確実性へ対応する
応できるようにしておくことが挙げられる。 多様なニー
ASEANは極めて多様性を持った複雑な市場で
ズを満たせるよう 「コンポーネント」 や 「設計ノウハウ自
あり、 変化のスピードも早く、 不確実な要素が多い
体」 を分解し、 「組み合わせる」 ことで短期間の開発
地域である。 市場の将来動向や顕在化していない
対応が可能になる。 例えば、 自動車メーカーのVW
顧客ニーズを見誤ると大きな失敗をもたらす。 例え
はグローバルで開発のモジュール化を進め、 新興国
ば、 政府の需要喚起策で一時的に急拡大した市場
を含めた世界中のあらゆるニーズに迅速に対応でき
を成長市場と捉えて生産能力拡大に大きな投資を
る体制を持っている。 車両の 6 ~ 7 割の部分はモ
すれば将来にわたって苦労することになる。 経済成
ジュールで用意しており、 モジュールの組み合わせ
長スピードを越えた一時的な需要拡大は間違いなく
と非モジュール部分の設計だけで、 多種多様な商品
市場低迷という調整局面を経ることになる。 直近の
を短期間で実現できる。 また日清は、 世の中の「味」
例ではタイのファーストカーインセンティブによって一
を要素に分解してデータベース化するとともに、 味の
時的に急拡大した自動車市場がそれに該当し、 向こ
要素とその組み合わせを司る味覚ソムリエを配置して、
う数年間は国内自動車販売市場の成長は見込めな
新たに発掘し、 どんなラーメンスープも素早く再現可
い。 ASEAN市場においては特に起こり易い事象であ
能な体制を持っている。 一方で、 あらかじめ価格を
り、 的確に将来動向を読むことが不可欠である。 将
含む多様なニーズを包含した形で、「標準 ・ 汎用品」
来にわたる多様な顧客ニーズと市場変化を確実に捉
を準備しておくことも、 多様なニーズに対応する有効
えて事業化するには、 ニーズや変化を事前に見極め
な手段である。
る「先読み」と、 短期間でそのニーズや変化に対応す
るための「構え」が重要である。
近年、 日本の大手自動車メーカーや、 大手部品
メーカーなどもASEANにおけるシナリオプラニングを
ASIA NEWSLETTER FROM ROLAND BERGER
強化している。 ある大手自動車メーカーにおいては、
イン生産方式」 から 「セル生産+多能工」 化すること
変化の激しいASEAN地域の外部環境を踏まえて、 複
で、 労働生産性を 1.5 倍に向上させ、 高い生産性と
数の非連続的な変化シナリオを想定し、 それらに耐
マーケットの要求へ柔軟に対応できる体制を構築し
えうる将来戦略を構築することを目指している。 大手
ている。
部品メーカーにおいては、 シナリオ設計のプロセスに
各社ともなかなか手がつけられていない 「調達コス
ASEAN各国の現地スタッフを巻き込み、 地域一丸と
トの最適化」 もASEANにおいては重要なテーマであ
なって将来に向けた戦略検討と備えを行おうとしてい
る。 調達先のレベルやプレイヤーも日々変化してい
る。 また現地スタッフを参画させることによって、 先を
く中で、 各社ともに最適なコストで最適な調達を実現
読むことの重要性を現地スタッフにも浸透させ、 最悪
できているとはいえない。 近年、ローランド・ベルガー
のシナリオも検討させることで危機感を醸成する効果
でもASEANにおける調達コスト最適化のコンサルティ
も狙っている。
ング依頼が非常に多い。 ある大手製造業では、 調
達最適化を実施することでインドネシアで極めて短期
3. 事業のタイプ ・ 業種毎にASEANで直面
している課題は異なる
間で約 10%の原価低減を実現した。 また、 冒頭で
も触れたが、 「ASEAN域内での生産分業」 によるコス
ト最適化も今後の極めて重要なテーマである。 特に
当然といえば当然であるが、 事業のタイプや業種
自動車部品メーカーではいち早く労働集約型事業を
毎、 また各企業毎にASEANで直面している課題は異
ミャンマーやカンボジア、 ラオスに移管し、 メコン地域
なる。 従って、 残念ながらすべての企業に当てはま
での生産分業に着手している。 経済レベルや産業
る成功の方程式は存在しない。 ここでは代表的な事
集積のレベルが多様な国々の集合体であるASEAN
業タイプを複数事例として取り上げ、 ローランド ・ ベ
域内でいかにうまく分業を行いながらコスト最適化を
ルガーが考えるASEANでの成功に向けた最も重要な
実現していくことができるかは、 製造業にとって今後
要素について触れておきたい。
の重要課題と言える。
輸出型製造業~徹底したコスト最適化
内需型企業~ "現地化"と"日本の強み"のベストミックス
従来からASEANで事業を展開している自動車や
食品やアパレルといった内需向け産業は、 各国
エレクトロニクス産業などがこれに当てはまる。 これら
の購買力の向上と人口拡大に伴い、 今後大きな市
の業界においては近年、 労働コストや原材料コストの
場拡大が見込まれる。 ASEAN市場は、 極めて多様
上昇、 またグローバルでの競争環境激化、 消費者か
性が高く、 消費財メーカーにとっては難しい市場と
らの低価格ニーズ、 といった背景を受け、 ASEAN域
言える。 ASEAN総市場では人口規模も大きく魅力
内において極めて高いコスト低減圧力にさらされてい
的であるが、 それぞれの国や顧客セグメントで見れ
る。 いち早く競合に先んじて徹底したコスト最適化を
ば非常に細分化された市場であり、 ひとつひとつの
実現できるかがASEANで勝ち残る鍵である。 ASEAN
市場セグメントは決して大きくない。 "総取り"が難し
に出れば安く作れる時代はすでに終わっている。 母
いASEANでどう戦っていくのか。 一般的に各国毎に
国並みもしくは母国以上のコスト最適化の取り組みを
「ローカライズ」 された商品 ・ サービスが不可欠だと
推進できるか。 幸いなことにASEANにおいてはコスト
言われる。 確かにそれは事実であり、 ASEANで成
最適化の余地が多分に残されており、 本気で取り組
功している企業 ・ 商品の例を見れば、 各国の文化 ・
むことで競争力にまで高めることもできる。 いくつか
生活様式 ・ 嗜好 ・ 購買力等に合致した商品の開発 ・
アプローチが想定されるが、 ひとつには、 現場での
投入は極めて重要といえる。 各国消費者のニーズ
「生産性向上余地」 は大きい。 例えば、 トヨタ ・ モー
を的確に捉えることが必要であることに加え、 特に重
ター ・ タイは、 改善を徹底し世界最高レベルの生
要なポイントは各国の各消費者セグメントの購買力を
産性を確立し、 タクトタイムは世界最高水準の 56 秒、
しっかりと見極めることにある。 またその多様な消費
稼働率も 90%台後半の世界トップクラスを誇っている。
者セグメントの中で、 どの層を狙っていくのかを丁寧
また東芝はマーケットの状況を踏まえて、 従来の 「ラ
に定義することが不可欠であり、 そこに合わせた商品
投入や価格設定、 チャネル選択、 マーケティングが
匠チームを中心に、 現地工場で品質 ・ 生産進捗の
必要である。 TOTOは潜在的にウォシュレットが受け
管理を徹底。 日本と同じ品質が担保される仕組が整
入れられ易い環境にあるとしてインドネシアへの投入
備されている。
を決めたが、 富裕層ではなく売上の規模を追うには
以上のように、 内需市場で戦っていくためには、
マス市場への参入が不可欠と判断した。 そのために
緻密な市場分析に基づきターゲットセグメントと提供
TOTOは機能面の取捨選択を徹底し、 スペックダウン
価値を明確に定め、 いかにターゲット市場毎に、 "現
によりローカルに適正な価格のウォシュレットをインド
地化"と"日本の強み"のベストミックスを実現するかが、
ネシアのマス向けに供給した。 ASEAN市場で規模を
成功に向けた鍵である。
追求するためにはマスセグメントへの参入は不可欠
であり、 マスセグメントを狙うためには各市場に合致し
政府系入札案件~ "グローバルベスト"の提案
た商品機能と価格の見極めが肝である。 また、 先に
多様な経済ステージにあるASEANには、 インフ
触れたサントリーの子会社であるCerebos は、 各国の
ラ整備を中心とした多くの開発投資案件が存在す
市場を細かく分析し、 各国の消費者のセグメンテー
る。 多くは政府主導での入札案件である。 これらの
ションを緻密に実施。 その上で、 各国毎、 さらには
開発案件も日本企業にとっては重要な事業機会で
各国の各セグメント毎に合致した商品スペックや価格
ある。 ASEANにおけるこういった案件は、 これまでの
を決めている。 流通経路についても、 各国毎に最
歴史的な関係性の中で日本企業に有利だと見られ
適なディストリビューションパートナーを選択している。
ていた。 しかしながら、 近年その状況は大きく変わっ
また、 それら各国の市場調査から戦略構築、 実行ま
てきている。 ASEANにおける開発案件は世界中の
でをほぼ各国オフィスの現地スタッフに任せているこ
企業が受注を狙っており、 もはや日本企業に有利な
とも大きな強みとなっている。
状況は少なくなってきてる。 特に、 近年急速に経済
各国毎に多様な消費者が存在する中で、 本社や
自由化を進めてきたミャンマーといった"明後日の新
日本人駐在員では到底細かなところまでは見ること
興国"市場への投資は、 世界中の企業が総力戦で狙
はできない。 このような状況では、 むしろ各現地が
いに来ている。 従来どおり、 日本政府によるトップ外
質の高い戦略を構築できるように、 市場調査の手法
交や、 日本企業による各国政府への直接的働きか
や戦略構築の考え方を浸透させ、 教育を行い、 現地
けや渉外活動は引き続き重要であることに変わりは
への大幅な権限委譲を行うべきである。
ないが、 近年はより合理的かつオープンな入札プロ
一方で、 競争が厳しいASEANで勝っていくために
セスに変わりつつあり、 より本質的な企業の提案力 ・
は、 単に現地に合わせるだけでは不十分で、 いかに
実力が試されるようになってきている。 特に、 ミャン
日本企業が持っている強みを競争力として実現して
いくかが求められる。 Cerebosは、 マスセグメントにお
図表 5 : ミャンマーにおける携帯電話事業の事業者選定事例
いては徹底的に現地化を進めるが、 プレミアムセグメ
ントの商品には日本発の技術や日本製の製品を投
入し 「日本品質」 で差別化を図る。 機能分担におい
ても、 マーケティングや商品開発は現地で進めるが、
R&Dに関してはサントリー本社の技術力や研究所を
活用している。 TOTOもウォシュレットという独自の強
みをコアの提供価値に置きつつ、 ローカライズしてい
る。 ユニクロの東南アジア展開においては、 カジュ
アル衣料をよく着る 20 ~ 30 代の中間層をターゲット
に置き、 マス市場を狙うものの、 あえて日本と同レベ
多くのト
多くのトッププレイヤーによる
ププレイヤ による
グローバルベストな提案
意思表明
91
事前審査応募
22
事前審査通過
12
入札への参加
11
ルの品質基準で他ブランドとの差別化を図っている。
ユニクロはホーチミンやダッカにも生産拠点を抱える
が、 経験豊かな人材で構成された匠チームを設置し、
世界のトップ30の
世界のト
プ30の
プレイヤーのうち
10社から意思表明
選定
2
グローバル最高の
提案を各社が実施
する、非常にハイ
する 非常にハイ
レベルな入札
東南アジアで豊富
な経験を持つ2社
が選定された
合理的で透明性の高い
入札プロセス
"The good news is that the
bidding process was widely
lauded for its transparency"
"Telecom tender process is a
victory for new Myanmar"
"We are very pleased the
process was so intelligently
planned and executed and with
transparency"
transparency
Derek Tonkin, British envoy to Myanmar
"…will contribute to the
commendable transparency of
th tender
the
t d process""
ASIA NEWSLETTER FROM ROLAND BERGER
マーでの大きな開発投資案件のひとつである携帯電
がっているASEANにおいて、 残念ながらすべての企
話事業者選定は、 この入札プロセスで実施され、 グ
業に当てはまる成功の方程式は存在しない。 これま
ローバルトッププレイヤーがベストな提案をした例とし
で述べてきたように、 各企業が"現地現物"で自社が
て注目されている。 グローバルトッププレイヤーを含
戦っている市場を徹底的に深く理解するとともに、 シ
む 91 社が意思表明を行い、 事前審査を通過した 11
ナリオプランニングによって将来を先読みし、 将来の
社がグローバルトップレベルの提案を実施、 その中
環境変化やニーズに迅速に対応できる構えを持つこ
から合理的な評価基準に基づき、 2 社が選定された
とが、 ASEANで戦っていくための最も有効なアプロー
(図表 5)。
チだと考える。 冒頭でも触れたが、 ASEANは競争戦
グローバルプレイヤーは国籍を超えたパートナー
略という観点からは非常に"面白い"市場であり、 まさ
シップやローカル企業とのパートナーシップなども含
に"戦略性が問われる"市場である。 新たな事業機会
め、 各案件でベストの体制でベストの提案をもって
も豊富なASEANにおいて日本企業がそのチャンスを
戦ってくる。 当然多国籍アライアンスのほうが国間の
勝ち取っていくことを強く期待したい。
パイプも太くなるし、 案件によってはローカル企業と
執筆者
のパートナーシップが有利な場合も多い。 激しいグ
ローバル競争において、 単に日本企業だから有利
アジアジャパンデスク統括
という時代は終わった。 日本企業がこれからASEAN
山邉 圭介 Keisuke Yamabe
パートナー
の開発案件でさらに存在感を発揮していくためには、
グローバルで戦える布陣を柔軟に組める力、 そして
Tel:
Mobile:
グローバルベストの提案ができる力を身につけていく
E-mail:
必要がある。
+81-3-3587-6677
+81-90-8418-2212,
+65-8146-9871
keisuke.yamabe@rolandberger.com
一橋大学商学部卒業後、 国内系コンサルティング ・ ファームを経
て、 ローランド ・ ベルガーに参画。 自動車、 部品、 建設 ・ 住宅、
航空、 消費財、 など幅広い業界において、 営業 ・ マーケティング
戦略、 ブランド戦略、 グローバル戦略、 事業再生戦略の立案 ・ 実
行支援に豊富な経験を持つ。 近年は、 新興国戦略の分野で数
多くのプロジェクトを手がける。 アジア ・ ジャパン ・ デスク担当。
以 上 の よ う に、 企 業 ・ 事 業 の タ イ プ に よ っ て
ASEANでの成功に向けた要件はそれぞれ異なる。
魅力的な市場ではあるが戦略構築の難易度が上
アジアジャパンデスクのご紹介
ローランド ・ ベルガー東京オフィスは、 経済成長が著しいアジア地域の主要
ローランド ・ ベルガーアジア拠点
*Hanoi、 Nay Pyi Tawはプロジェクトオフィス
国に経験豊富な日本人コンサルタントを配置することで、 日本企業のグロー
バル化を力強くサポートしている。
アジアジャパンデスクでは、 製造業、 消費財、 運輸、 ヘルスケア、 エネルギー
など、 幅広い産業についての知見に加え、 新規参入戦略、 クロスボーダーア
ライアンス ・ M&A、 販売戦略、 ブランド戦略、 事業再構築、 コスト最適化など、
幅広いテーマにおけるプロジェクト経験を有している。
各ジャパンデスクは、 東京オフィス及び各国オフィスのエキスパートと連携
し、 クライアントの現地法人と日本本社のトップマネジメント両方に大局的かつ、
現地現物に基づく質の高いコンサルティングサービスを提供している。
Tel:
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インドネシアジャパンデスク
シニア プロジェクト マネージャー
シンガポールジャパンデスク
プリンシパル
中国ジャパンデスク
プロジェクト マネージャー
諏訪 雄栄
池田晋吾
藤原 亮太
ジャカルタ駐在
シンガポール駐在
中国 ・ 上海駐在
+62 21 298 59800
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NOVEMBER 2013
vol.
1