プロセス製造業におけるSCMを目指す生産管理・ERPの導入 - AIRnet

(SCMとIT経営・実践研究会資料)
プロセス製造業における
SCMを目指す生産管理・ERPの導入
2011.10.22
サリール・コンサルティング㈱
久保田喜孝
連絡先; kubota@salir-consulting.co.jp
HP ; http://www.salir-consultig.co.jp
個人ページ http://facebook.com/kubota.salir
facebookページ『プロセス製造業“智慧の森”』
f
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1
ルエンジニアリング株式会社
代表取締役久保田喜孝の経歴①
住友化学株式会社
-生産企画・原価等の管理部門や製造部門に軸足-
1.技術計算
統計解析(医薬臨床等・研究や製造データの解析)
線形計画法等のオペレーションリサーチ(生産計画等)
2.石油化学コンビナート全体
プラントコントロールと生産管理構築に従事
4.生産計画・原価管理部門 石油化学工場の生産計画・指示・実績管理・原価等
に従事
5.製造部門 製造・物流業務・製造設備から生産管理システムを構築
6.エンジニアリング部門、研究所部門のCAD・CAE、LA・知識情報
住友ケミカルエンジニアリング株式会社
-システム事業の立ち上げ-
1.生産管理を軸にERPビジネスを展開(SI&コンサル)
①製薬・医療用具業界
②血液製剤会社・輸入医療用具会社のGMPコンサル
③食品業界 インスタントコーヒー等 ④化学業界 添加剤等・インキ・塗料・フィルム等
2.生産管理パッケージ及び販売・購買管理パッケージを開発
(FlexProcess/PIT
PROTEAN/ FlexProcess上のテンプレート)
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2
代表取締役久保田喜孝の経歴②
ERP
金の鎖
サリール・コンサルティング株式会社
業務変革に重点IT/GMPコンサル
1.業務プロセスの変革 ⇒ ToBeモデル
組織・業務プロセスイノベーション
物の鎖
サプライ
チェーン
人の鎖
技術の鎖
《製造業における連鎖とBPR》
品質
保証
4.テーマ別業務へのコンサルテーション
2.ERP導入
電子業界
3.製薬製造業;GMP・コンピュータバリデーション
・ERES等・・・・生産中心
1)リアル経営管理と経営判断機能
電子半導体業界
◆半導体製造
◆カラーフィルター製造
◆MOCVD製造
3)損益管理・原価計算と原価管理
化学業界
◆石油化学
◆ファインケミカル
◆インク・塗料 ◆農薬
◆樹脂加工
◆フィルム
食品・健康食品業界
◆インスタントコーヒー製造
◆健康食品製造
2)サプライチェーンマネージメント
4)計画・指示主導型の生産販売購買機能
5)生産スケジューラ&計画機能
製薬及び医療業界
◆原薬製造
◆製剤製造
◆包装製造
◆検査薬製造
◆医療用具製造 ◆医療品輸入
6)製造実行管理(MES)機能&制御
7)品質管理機能
8)研究所のLAと技術情夫管理
化粧品業界
◆化粧品製造 ◆化粧品原料
5.システム構築及びそのコンサルテーション
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プロセス製造業=化学工業の分類・・・化学工学にもとづく産業①
プロセス製造業は化学工業と言えます。プラスチック成型品・食品・農医薬・化粧
品などを含みます(多くはバッチプラント)・・・・分類は久保田独自
1.投入物・生成物の形状は基本的に液体・スラリー・ゲル・粉体・気体
2.充填・包装を経て個数管理が可能
3.品質面では生産ロット毎に合格・不合格(良品○個、不良品○個の概念がない
4.生成物は≪主産物・連産品・副産物・回収品≫と複数の事が多い
連続プラント
装置中心の連続生産方式
人間のハンドリング介在はすくない
1.石油化学・・・・エチレン、プロピレン、スチレンモノマー
2.工業薬品・・・・アルコール、アンモニア、硫酸
3.化学繊維
セミ連続プラント
本質的にはバッチプラント
1.石油化学・・・・ポリエチ、プロピレン、合成ゴム、エンプラ等
2.ファインケミカル・・・・メラニン樹脂、エポキシ樹脂、アクリル樹脂
形状バッチプラント
物質と幅・横・長さで品名を区別、カット・スリットあり
特 1.樹脂加工・・・・フィルム、射出成型、シート(樹脂系容器・部品等)
種 2.パネル(テレビ・携帯等)用フイルム、機能性フィルム、ELパネル
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4
プロセス製造業=化学工業の分類・・・化学工学にもとづく産業②
離散型プラント 人間と装置の生産方式
生産設備間(タンク・容器等)に人間のハンドリングが介在
バッチプラント
1.ファインケミカル・・・・染料・顔料、化工剤・添加剤・接着剤、農医薬原体
感光剤、エッチング薬剤、メラニン樹脂、エポキシ樹脂、アクリル樹脂
2.農医薬原体
3.インキ・塗料
4.農薬 農薬製剤(散布剤・液剤・顆粒剤等)、肥料
5.食品原料・・・・香料、甘味料、添加物、着色剤等
6.医薬 製薬製剤
7.化粧品
8.トレタリー・日用品
《
例:バッチプラント製造のイメージ》
バルク製造工程
原料倉庫
秤量部門
・原 料
攪
拌
熟
成
ろ
過
製品倉庫
包装工程
バルク
タンク
充
填
包
装
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5
動向① : 1980年代体質から脱皮出せない企業が多い
1980年代
高度成長から成熟な経済構造(消費者;需要の充実)
生産者オリエンテッドな消費構造、大量生産
経
営
環
境
の
変
化
⇒
生産の安定
1990年代 バブル崩壊後の再建経済構造(消費者;買い控え)
消費者オリエンテッドな消費構造、大量生産 ⇒ 必要量の生産
ユニクロに代表される安価な尐しおしゃれなもの
2000年代 物の飽和・飽食の経済構造(消費者;質・好みを要求)
デマンドチェーンによる生産方式、尐量多品種、過剰在庫等課題
国際的&多角的サプライチェーン構造が生成
ニッチなニーズに応えるビジネスモデル
2008年 リーマンショック・世界同時不況(消費品の格差を生む)
サプライチェーンの連鎖がより強固にかつタイムラグが短い
2011年3月11日 東日本大震災 そして円高
日本製品の超品質と良さを知ったたが、代替品でも可能な事も知
った。 一方海外移転を加速
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6
動向② : 企業を繋ぐサプライチェーンに余裕時間がない
鎖間のタイムラグが極端に短縮
石油化学
自動車部品
自動車部品
鎖毎の在庫をもたない
⇒鎖間の変化が即反映
自動車製造
自動車販売
世界全体のサプライチェーン
製紙製造
容器製造
健食製造
健食販売
コンビニ
消費者
物の鎖
コラーゲン
金の鎖
植物エキス
企業内
サプライチェーン
製薬会社
購
買
生
産
物
流
技術の鎖
販
売
サプライチェーンとは、商品を消費者に供給する連鎖(企画・開発→計画→調達→生産→物流→販
売・サービスといった流れを“情報・金・物の流れとして把える)
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動向③ ; 日本プロセス製造業の質的変化⇒SCMの背景
★スペシャリティー化と
コモディティー化へ分離
①商品のスペシャリティー性
②スペシャリティーなビジネス
1.ニッチな分野
2.汎用品から特注品
3.個別受注生産への移行
4.受注生産方式へ転換
経
営
者
は
行 ★世界の中の企業位置に変化
動
に
1.金・人・情報・技術の
着
ボーダレス化
2.大東亜戦争をごとき東南アジア
手
進出
?
3.グローバル化の波
課題;アイデンテイティー確保
★他業種からの参入で競争激化
-多角経営化-
1.例 化粧品
2.トータルパイは普遍
3.個々の企業の売上マイナス
4.消費者は質とコストのバランス
で選択
★飽和・飽食の時代
①スペシャリティー商品の要望
②消費者の嗜好変化の激しさ
1.多種多様な製品群
2.尐量多品種への生産転換
3.製品ライフサイクルの短さ
4.生産の指導権は消費者
5.在庫過剰のリスクの存在
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結論① ; 経営効果をあげるERP導入方法
業務とITのわかる船長の存在
§ プロセス製造業の現在と近未来の姿を想定
§ 組織と業務プロセスの変革
§ TOBE業務モデルの提示
利用者とIT技術者、実際の業務イメージを共有
する事が可能なら強力な推進エンジン
§ 業務プロセスに沿ったERP機能の説明・デモ
§ テンプレートで視覚的な業務イメージを提供
業務プロセスとシステムプロセスの明確な切り分け
§ 業務プロセスからシステム機能をマップ
§ IT関係者はシステムフローを業務プロセスと錯覚?
業務モデル・システムデザインは3階層に分離⇒共通化
§ 目的志向型から企業本来&目的志向型のシステム構築
§ 最下位層は製造業ならまづ、どこにも適用可能
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結論② ; モデリングとERPのFIT&GAP
大福帳と企業データベース
§大福帳に企業の全ての情報を持ち込む
§企業データの構成・・・・本来のデータ構成⇒何が出来るか議論
§ データ項目がどこまで拡大できるかを評価
システムプロセスとモデリング機能・・・・どの企業も同じ
§ 業務量の大小、効果によりビジネスユニットを選択してるだけ
§ 業務プロセスのユニット/3階層モデルのモデリングを評価
システム化の要求目的拡大とサイクルタイムの短縮
§ 業務プロセスとシステムプロセスのサイクルタイムを短縮
§ 処理スピード技術⇒経営効果の拡大⇒評価
業務面からみたFIT&GAPについて
§ パッケージ上のテンプレートでtobe業務をシミュレート
§ パラメータ設定で業務シナリオをシミュレート
§ 間違っても現状機能をヒヤリング・要件定義をしない事
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システゼザイン3階層モデルと大福帳
三層に分けて業務プロセスの整理なり、システムプロセスのデザインを
しておけば、目的拡大になってもシステム再構築の必要ない
目
的
指
向
第三階層
マネージメント・目的層
第二階層
プロセス層
汎
用
指
向
第一階層
経営レベルPDCA
原価分析
損益管理
適正在庫設定
営業分析
SCM/マネージメント
受注出荷処理
原価計算処理
受払処理
購買処理
適正在庫管理
レシピ・BOM ストラクチャー
物理的層
(ユニット層)
工程展開モデル
受払モデル
在庫モデル
取引基準
大福帳
・売上情報・購買情報
・原価情報・受注情報
・受払情報・在庫情報
原価モデル
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実行系業務プロセスとシステムプロセスは明確に切り分ける例
業務プロセスはあるべき姿として捉える必要がある。その上でシステム機
能をプロットしていくべき。業務の流れは人間がシステムを操縦して成立
業務プロセスの概要例
原
料
受
入
指
示
製
造
指
示
原
料
受
入
作
業
原
料
数
量
確
認
全
原
料
受
入
確
認
システムプロセス例1
指示
原料受入
どのような管理をしその精度をどうするかを規定
原
料
溶
解
原
料
投
入
原
料
投
入
ロ
ス
全
原
料
投
入
確
認
製
造
過
程
記
録
生
産
生
産
ロ
ス
製
造
検
査
品
質
管
理
の
検
査
結
果
入
手
次
工
程
払
出
人間のやるべき機能とシステム機能に仕分けする
製造実績入力
システムプロセス例2
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生産物払出
実行系業務にのシステムデザインに“業務サイクルモデル”を適用
あるレベルでの業務単位を原則的に、下記の表のように業務サイクルにシ
ステム定義をしておくとほとんどの業務パターンにあてはまる。尚、受注
機能のみが例外
(当然:途中から利用できるようなデザインが必要)
サイクル
業務ユニット(ビジネスユニット)
受注
計
画
予定依頼
指
示
作
業
報
告
評
価
対
策
製造工程
倉庫出庫
製造スケジュール
購買発注
購買納入
出荷
購買計画
納期希望
出荷計画
受注依頼
設備毎予定
出庫予定
購買請求
納入予定
出荷予定
受注可否
検討指示
製造指示
出庫指示
発注指示
検収指示
出荷指示
発注作業
検収作業
運送に積込
出庫実績
発注実績
検収実績
出荷実績
進捗
発注金額
発注対比
納期管理
製造指示
製造計画
製造計画
製造計画
引当等検討 作業・運転 出庫・搬送
受注実績
製造実績
損益と納期 進捗と収率
製造計画
製造計画
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ERPテンプレートのサンプル画面例(Flexprocess/PITより)
当該工程の複数実績日、複数シフトの累計数
消費用数+ロス+その他
サンプリング数量は
原価積上対象外
ロスは原価積上対象
その他は原価積上対象外
製造指図にロット指
定がないものはロッ
ト入力可能
設定により
ロッ
ト追加が可能
理由付きで詳細を報告
理由、コストセンターを指定
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ERP導入課題=業務とシステムのサイクルタイムを短縮する事
企業のシステムのコンポーネントは変わっていない。その処理を回すサイ
クルタイムを短くする工夫で多くの達成目的が拡大する
要求スピードの変化が著しい
◇生産計画作成タイムサイクル;月 ⇒
◇製造指示
3日前 ⇒ 1日前 ⇒
◇経営判断
月 ⇒ 日 ⇒ 時間
◇SCM
製品納期のL/T
◇実績把握
具現化すべきプロセス製造業の姿
デマンド型
のSCM
コスト構造
の把握
日
⇒
週 ⇒
半日前
日
半月
⇒
日
時間
⇒
20分
グローバルスタンダーソ・SOX法・
IFRA・PART11等
3階層の
PDCA
サイクル
経営判断の
即時化
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プロセス製造業の基盤強化の一つは
企業内デマンド型サプライチェーンマネージメントの発展
プロセス製造業の命題
◇個々の消費者が欲しいものを
いかに早く いかに安く提供できるか
◇激しい需要変化に追随する
生産・販売・物流・購買方式を確立
◇そのキーは≪業務のスピード≫ である
組織変革と業務変革が必要
SCM(最適化とリスク)
販売・生産・購買全体マネー
ジメントと計画変更の容易性
プル型の商品供給
計画が主導権⇒生産活動
設備の生産割付と切替最小
コスト;把握⇒最小化
在庫保有量のコントロール
SCMの究極の目標
収益基盤の確立
機会損失・・・・売上拡大
プロセス製造業の課題
◇生産変更のフレキシブル性機敏性小回
り性の実現
◇尐量多品種生産のコスト高防止
◇生産変更の要否と生産量と在庫量決定
◇製造原価の低減(計画に依存度が大)
◇生産設備の割り当て
◇長期納期の原材料の調達
SCM⇒生産管理・基幹業務全体を変貌
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デマンド型サプライチェーンマネージメントを実現する方策
従来営業管理/購買管理/生産管理と独立な機能が統合。特に生産管理は
実績周りが中心になってくる
計画と指示での作業着手
需給バランス監視と
計画・スケジュー
リング
計画指示主導型
の実行方式
フィード
バック
コントロール
方式
フレキシブルな
受注生産購買方式
組織と業務変革
実績監視と
即座の作業
変更
受注生産購買物
流の司令塔と実
行部隊に編成
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SCM対応の組織変革-受注生産購買物流司令塔と実行部門-
客先フォロー
大・中・小の販売生産購買計画
受注処理・受注可否
納期回答・納期管理
作業指示
年間予
算実績
管理
販売
予測
LJIT
受注出
荷状況
外注生産・入出庫
指示・進捗監視
出荷引当
出荷指示
生産
状況
製品・原料
在庫状況
製品需給
バランス
原材料購入予想
購買指示・納入管理
業務のスピー
ドアップ
販売部門
原料需給
バランス
購買
状況
受注センター
生販物コントロールセンター
SCM室
生産・包装・入出庫
指示・進捗監視
リアルな
作業報告
倉庫
ピッキング
出荷
報告
出荷部門
発注処理 入荷報告
購買部門
生産
生産
報告
工場;製造部門
仕入
入荷
全社最適化
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委託生産会社
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フレキシブルな生産販売購買物流方式
リアル把握
販売状況把握
長期販売計画
商品需給バランス監視
店舗等へ配送
短期販売計画
販売見通し作成
商品在庫計画
商品在庫計画
生産要望計画
トライアングル
バランス試行
短期生産計画
バルク需給
バランス監視
生産スゲュール
見直し
原材料納入購
買予定見直し
販売生産在庫トラ
イアングルバランス試行
原材料需給
バランス監視
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短期生産
スケジュール
購買発注計画
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計画・予定・指示主導型の実行方式とフィードバックコントロール
受注・生産依頼(数週間先~直近)
生産計画変
更に応じて、
フレキシブ
ルに変更
MRP計算
計画立案・シミュレーション機能(数週間先)
日程計画立案機能(数週間先)/スケジューラー
スケジュール
設備割付
副資材
調達計画
製品
出荷予定
半製品
出荷予定
中間品
バルク
包装
タンク保管
バランス
計量作業
予定
香料調合
作業予定
フィード
バック
コントロー
ル
要員能力
負荷計算
原料
生産日程計画 生産日程計画 生産日程計画
設備能力
負荷計算
調達計画
検査予定
原材料
出庫予定
バルク等
払出予定
在庫推移
予測
計画にもと
づいた
指図で作業
(JIT)
在庫・生産・投入・
入荷・出荷バランス
製品・バルク・中間品・原料・副資材
計画ベースでの実行指図機能
必要なタイミング
原材料調達機能
(数週間先)
製造指図・出庫指図・検査指図
等
各種
生産実行監視機能
納入 納入 発注 購入
指示 予定 処理 予想
指図機能
原料
検査作業
生産
管理
が変貌
原材料
出荷作業
計量作業
製造作業
原材料
入荷作業
入荷ロットNO
必要なタイミング
トレサビ
リティー
機能
運転制御・製造記録・運転記録
・出庫実績・品質記録等
各種 制御・記録・報告機能
自動制御
払出作業
出荷作業
製造ロットNO
原価管理
原価分析
ワークフロー機能/マテハン作業・運転操作等の誤動作防止機能 等
化粧品GMP準拠によるロジスティックス機能
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20
SCMとシステムデザイン3階層モデル
SCMにおけるシステムデザイン3層階層への対応です。このような機能
を想定して、FIT&GAPもするし基本設計していくと良い
第三階層
商品
回転率
計画
対応
コスト
機会
損失額
スケ
ジュル
評価
需要
予測
マネージメント・目的層
第二階層
プロセス層
原料
需給
販売計
画登録
商品
需給
第一階層
物理的層
(ユニット層)
スケ
ジューリ
ング
商品在
庫基準
ストラク
チャー
工程
展開
モデル
原材料
納入
予定
受注納
期管理
指示
発行
製造
進捗
予定
レシピ
BOM
工程
4階層
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需給
バランス
モデル
21
バッチプラントにおける原価管理の着目点
右記の図のように5つの責任を明確に示すことが
従来尐量多品種・バッチプロセスの原価は、ドンブリ勘定というか、直接原材料費・直接労務費にのみにスポットをあてて
重要。 決して生産部門に全ての責任に被せる事
きた感があります。製造プラントの特徴及び人に依存する労働型の特徴等をふまえて、製造作業の『ムリ・ムダ・ムラ』の面、
にすると経営管理に見誤りを起こす事になる。
間接業務とされて問題視してこなかった間接労務費を直接労務費に準ずる視点から原価構成を考える。製造原価低減につなが
4.
る事が考えられます。(間接部門の労務費割合が高いが、目がそこにいかず見逃されていた)
製造品目(半製品・
製品別)別原価(=
工程別原価)
直接・準直接費として製造品目
別原価に配賦する
1.設備費・エネルギー費は直
接変動費扱い
2.倉庫・秤量・検査部門等の
補助部門費は準直接費
3.生産管理・購買・計画部門
費を製造原価に直課
(ABC原価を適用)
4.製品保管に必要な運送費・
倉庫保管費等も、売上原価
に直課
間接費の直接費化
◆補助部門の費用
◆支援部門労務費
◆物流費
バッチプロセスの
製造技術面の特徴
①労働集約型の産業
②同一製造ライン上に
尐量多品種生産
③複数の製造工程、工程間は離散型の
製造プロセス
④生産切替が多い⇒生産スケジュール
の良し悪しと効率性
⑤反応釜のサイズ(ロットサイズに関
係)により収率が異なる
⑥人間系の作業が多い⇒各種ハンドリ
ングロスが多い
経営責任
営業責任
購買責任
物流責任
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製造責任
製造
責任
工場
運営
責任
製造原価のコスト
責任は生産部門の
みでない
22
原価・コスト構造の把握 ⇒ 原価管理・分析
商品別の原価構造です。原価も工場原価(通常製造原価と呼ばれる)から売上原価を表し、その上に商品開発のための研究費
⑩
をのせ商品化原価と呼び、物流コストさらには販売原価をのせ商品別の総原価を表す原価構造を表現しています。
●
●
ロット別把握
●
●
製造品目別把握
●
工場全品目把握
●
●
●
工場共通把握
⑦
⑥
上の表は実績把握のレベ
ルで下の原価構造の要因
毎に把握可能なレベルと
の相関マトリックス
③
①
製造部門
共通費
製造段階で
製造
直接発生費 工程原価
⑨
製造部門全品目把握
●
②
売上利益
⑤
④
製造
部門原価
販売管理費
販売直接費
出荷物流費
商品化
研究開発費
倉庫保管
倉庫物流費
売
価
総原価
工場共通費
商品化
原価
生産支援
費
準製造
直接費
⑧
販売原価
売上原価
工場原価
製造
直接原価
製造原価
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23
製造原価;工程別の積上原価について
原料費¥1,902
設備費 ¥200
製造(バルク)
労務費 ¥60
準製造(秤量)
労務費 ¥50
-------------計
¥2,212
@44.2/kg
原料費
設備費
製造
労務費
準製造
労務費
30Kg
原料A
原料費@50
@1.2
@1.0
10 Kg
2箱
製 品
製造労務費
2時間
(製造)@35
設備費@150 包装工程
10個
40 Kg
バルク
包材
50 .1Kg
バルク
準製造労務費
(秤量)@25
@38
@4
2時間
設備費@100
製造労務費
バルク
製造工程 (製造)@30
包材費@10
2時間
秤 量
10 Kg
0.1Kg
原料B
香料A
原料費@40
原料費 ¥1,520
設備費
¥460
製造労務費 ¥48
仕上労務費 ¥70
準製造労務費¥40
包材費
¥100
-----------------計
¥2,238
@1,119
/箱
工程別積上原価計算の例
香料費@20
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品目別原価表
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25
工程別製造原価と原価の分解(原価要素別把握)
製造
フロー
直接原材料費
直接労務費
生
産
計
画
給
与
工
数
間接労務費
会
計
経
費
間接経費
ロットに直課
最初の工程よりの積上原価
工程別(設備)生産品に直課
原価要素別
最終品に直課
コストプール直課
コストプール直課
コストプール直課
原価部門直課
主原料費
副原材料費
直接作業費
計画担当作業費
製造管理労務費
工場運営労務費
エネルギー費
設備費
遊休設備費
・
・
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標準値
との
原価要素別
比較
差異分析
26
原価管理とシステムデザイン3階層モデル
SCMにおけるシステムデザイン3層階層への対応です。このような機能を想定し
て、FIT&GAPもするし基本設計していくと良い
第三階層
総原価
損益表
製品別
原価
管理
工程別
原価
管理
会計用
原価
マネージメント・目的層
第二階層
プロセス層
経費の
配賦
工程別
発生
原価゙
工程別
積上げ
計算
標準
原価
制度
実績
原価
ABC
原価
在庫
評価
受払
評価
標準
原価
実際
原価
工程
展開
モデル
レシピ
BOM
原価
モデル
受払
モデル
第一階層
物理的層
(ユニット層)
ストラク
チャー
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社外との取引・社内間の取引を受払処理で表現する
-コスト責任の明確化、販売購買生産の実績基盤-
1.企業管理・・・・コスト管理部門(原価部門)毎のコスト責任を明確化
2.原価部門は小売店(売買組織)⇒ 原価・売買価格・経費・損益を把握
社外は勿論、社内であろうとも部門間では売買行為
同一部門での資産生成(生産・検査合格・自然増等)
同一部門での資産消費(投入・廃棄・損失・自然減等)
受払情報
・・・・
購
買
社内受払
出荷・売上
(生産委託を含む)
受払種別
計画依頼 伝票NO 品名コード
理由コード 受払日
ロットNO
コード
NO
主番と明細 +荷姿容量
From部門
To部門
サブロット
会社名 営業・工場 原価部門
会社名 営業・工場 原価部門
NO
取引基準 標準単価 実際単価
受払数量 受払梱包数 商 流
消費税
(複数) (標準原価) (実際原価)
費用発生 費用計上 費用請求
会社名 営業・工場 原価部門 ロット情報
部門
部門
部門
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受払処理の事例-購買・移動・投入・生産・出荷-
受払のパターン;購入・入庫・出庫・保管場所内移動・投入・生産・出荷
物の移動と受払情報
原
材
料
業
者
原価部門A
倉庫
一般倉庫①
棚番
①
棚番
②
原価部門B
自動化倉庫は
「1ゾーン」として管理し
棚番管理を行う
製造工程
置き場①
内部倉庫
ゾーン①
出
荷
先
⇒ お金の収入と支出を表現
自動化倉庫
ゾーン
工程①
1
ゾーン
ゾーン②
棚番①
置き場②
工程②
工程③
原価部門C
棚番②
包装工程
外部倉庫1
ゾーン①
外部倉庫①外部倉庫1
棚番①
棚番②
ゾーン
②
置き場①
工程①
置き場②
工程②
工程③
一般倉庫、外部倉庫は「ゾーン間移動」を把握
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受払種別=業務パターンの例(購買・入荷の部分) -事前準備-
払出の種別
受入の種別
№
(大分類分類)
101 購入(入荷)
(中分類)
購入品
サンプル品
預り購入品
預り購入品支払
預け購入品
預け購入品支払
理由
コード)
№
(大分類)
201購入返品
(中分類)
購入品
サンプル品
預り購入品
預り購入品支払戻し
預け購入品
預け購入品支払戻し
外注加工会社有償支給
外注加工品購入
102 受入
他外注加工会社へ直送
客先へ直送
外注加工会社無償支給
103 受入
外注加工品受入
(加工賃支払のみ) 他外注加工会社へ直送
客先へ直送
104 工場間等社内移管受入 社内移管品
社内移管後出荷品
入庫・受入(原価部門
105 間)
社内製造品
購入品
外注加工品(有償支給)
外注加工品(無償支給)
保管場所移動
106 出庫・払出の戻入
製造への投入払出
外注加工への払出(有償支給)
(原価部門間)
外注加工への払出(有償支給)
保管場所移動
外注加工会社有償支給
外注加工品購入
202受入
返品
他外注加工会社へ直送
客先へ直送
外注加工会社無償支給
203受入
外注加工品受入
(加工賃支払のみ) 他外注加工会社へ直送
返品
客先へ直送
204工場間等社内移管受入 社内移管品
戻入
社内移管後出荷品
出庫・払出(原価部門
205間)
製造への投入
外注加工への払出(有償支給)
外注加工への払出(有償支給)
保管場所移動
107 積送(受)
207積送(払)
積送戻し
206入庫・受入の戻出
(原価部門間)
(理由
コード類)
社内製造品
購入品
外注加工品(有償支給)
外注加工品(無償支給)
保管場所移動
積送戻し
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在庫情報の基本形
キーになる情報
会社
在庫に関する情報
品名コード
数量(会計上)
製造年月日
上記数量の単位
使用有効期限日
ロットNO
代替数量(慣用)
検査有効期限日
保管場所
サブロットNO
上記数量の単位
ゾーン
品質状態
梱包数と端数
タンクNO
棚
在庫状態
上記数量の単位
棚卸評価区分
工場・営業部門 荷姿・容量(梱包)
業務担当部門
(工場は原価部門)
保管状態
1.品質検査判定
2.出荷可否判定
包材・製品・半製品は
ケース数
1.フレッシュ品
2.回収品
1.開封済み品
(サンプル使用)
2.未開封品
後から使えるようの項目20項目程??
属性情報とは別の品質情報 等
等
級
ロット付帯情報
例)気づき情報
(メモ)
購入品・外注加工
品の場合メーカー
ロット有り
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原価部門・損益部門及び設備・装置等のストラクチャー
原価部門(コストセンター)・損益管理部門を中心に会社のストラクチャーの標準的な案です。
これにより棚卸資産、経費、流動資産及び収入がどの部門で発生しているかを明確にする。
事業部門
大部門
小部門
原価部門
作業管理
エリア
作業管理
ゾーン
親会社
本社
管理部門
企画部門
計画センター
秤量・
計量担当
製造
エリア1
設備1
(工程)
装置
関連会社
A
本社支援
部門
SCM
部門
受注部
製造
エリア2
設備2
(工程)
装置
関連会社
B
事業部門
A
購買部門
原材料
購買
保管
エリア3
保管
ゾーン3
在庫
品目
事業部門
B
製薬事業
部門
生産管理
部門
生産部門
化粧品
事業部門
秤量部門
研究部門
北海工場
製造部門
倉庫
1
倉庫
ゾーン1
在庫
品目
九州工場
倉庫部門
倉庫
2
倉庫
ゾーン2
在庫
品目
会
社
バルク製
造A担当
バルク製
造B担当
包装担当
A
包装担当
B
原材料
担当
出荷担当
検査部門
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ネットワーク型の製造工程フロー
バッチプラントにおいては
いくつかの半製品を経て最終製品になっていくが、その工程フローは、
シーケンス型・組み立て型・扇型もあるがネットワーク型も多い。
ネットワーク型の製造工程フローの例
製造品目
A
製造工程1
在庫
製造工程4
製造工程2
製造工程3
製造品目
E
製造品目
D
在庫
在庫
製造工程5
在庫
製造工程6
在庫
製造工程7
在庫
在庫
製造品目
B
在庫
製造品目
C
製造品目
G
製造品目
F
製造品目
H
製造工程フロー定義の影響
原価
MRP
実績
スケジューリング
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レシピ&BOMの特徴と化学反応の代表パターン
同一生産物で設備によって収率・原単位・ロス率が異なる
投入ロス
A
ロス率
生産ロス
A
収 率
原単位
X
B
X
B
反
Y
C
A
混
合
C
収 率
分解・精製
Z
X
Y
メイン工程
A
Z
収 率
A
抽
出
X
投入ロス
A
応
投入ロス
A
回 収
収 率
包
装
A
生産ロス
X
BOMの影響
充
填
X
原価
MRP
実績
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スケジューリング
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工程の四階層モデルにおける工程定義とBOM・生産モデル①
承認
工程
原価
工程
焙煎工程
原単位 設備
工程
プロ
ペット
装置
作業
工程
操作
計
量
機
抽出工程
清澄濃縮
工程
凍結乾燥
工程
IC包装
工程
グライ 抽出機 遠心 濃縮機 乾燥機 乾燥機 充填機 包 装 パッキ
ンダー
分離器
ライン ング
焙
煎
機
計 焙
量 煎
粉
砕
抽
出
清
澄
濃
縮
凍
結
真
空
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充
填
キ
ャ
ッ
プ
ラ
ベ
ル
箱
詰
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工程の四階層モデルにおける工程定義とBOM・生産モデル②
バッチプラントにおける四階層の工程と設備・装置はスケジューリング・MRP計
算・生産実績・原価管理のそれぞれのメッシュと関係してくる
四階層の工程の種類
承認
設備(原価)/装置(原単位)/操作
原価
●
2.製造指示及び進捗管理単位
●
●
●
4.在庫/受払管理単位・・・・原価把握
●
5.収率/生産ロス率の管理単位
●
6.生産実績(生産量)把握
●
7.生産実績(投入量)・投入ロス把握
●
●
8.投入品目の順番と検品チェック
●
●
9.運転条件/運転記録/SOP
10.トレサービリティー用の情報把握
11.品質合否(現場検査/品管検査)
作業
一括 設備毎
1.スケジューリング作成単位
3.まとめ指示の発行(管理者の承認)
原単位
●
●
●
●
●
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SP88ライクの工程六階層モデルにおける機能配置(参考)
: 工程単位
FlexProcess/PIT S88
工程モデル
工程モデル
展開・指示
情報内容
生産日程計画
生産予定数量
承認工程
製 剤
混合造粒
打 錠
包装
コーティング
選別・印刷
包 装
Procedure
原単位工程
(ステージ)
粉砕
篩過
: 作業単位
報告
工程モデル(固形剤)
原価工程
(プロセスモデル)
: 装置単位
混合
造粒
: 仕掛り把握点
管理レベル
日程計画表
製造指図
生産品目・数量
ロット・有効期限 (原価工程)
日程・製品剤型
製品標準書No.
収率
製造管理
責任者
プロセス(設備) 製造指図
(原単位工
原材料品目
数量(ロット) 程)
製造条件
工程責任者
作業工程
(ステップ)
Unit Procedure
秤量
SOP単位
混合末A
製造
混合末B
製造
Operation
倍散
混合
工程
検査
混 合
不定期
作業
・洗浄
・キャリブレーション等
(製造指図にひも付かない作業)
SOP実行ステップ
Phase
洗浄
確認
Action
原料
検品
混合時間・
回転数設定
回 転
原料
検品
回 転
出来高
秤量
作業手順書No.
装置
工程作業指図
秤量作業指図
SOP・指示値
判断条件
I/Fアドレス
キャリブレーションデータ
秤量パーツ
SOP
ドキュメント
指示データ
測定データ
作業ステップ指示
作業監督者
作業者
設備制御・運転
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企業の業務サイクル;計画⇒指示⇒作業⇒報告⇒評価⇒
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現場業務におけるPDCA
P・・・・計画 D・・・・実行 C・・・・実行評価 A・・・・次のアクション
顧 客
A
販売機能
C
請求
アラーム
進捗
在庫
各現場
販売実績管理
受 注
発 注
入 荷
出 荷
検 査
D
生産・生産活動・購買
スケジュール
A
生産・生産活動・購買指示
P
入 庫
出 庫
計 量
製 造
無償支給
売 却
受注変更
【生販物コントロールセンター 】
C
実績、フィードバック
A
販売予想
チェック
D
生産機能;工場長
チェックを行う
原材料
納入
売上
P
アラームに対し
て判断、対処
する
P
現場からの
変更要請
包 装
D
生産中止 倉庫戻し 緊急出庫 ・・・C
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成功するには・・・・・・・・
構造は馬、操る騎手はマネージメント
騎手が良くても馬が良くないと勝てない
馬が良くても騎手が良くないと勝てない
参考;競馬事業ほど
ITを売上に直結させた例
はない
『木』を見ずに、『森』をみましょう
企業全体の業務モデルをつくりましょう。
全体最適と整合性をもったシステムを。
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40