日本発のグローバルブランドを増やそう - ローランド・ベルガー

BEYOND MAINSTREAM
101
日本発のグローバルブランドを増やそう
DECEMBER 2014
THINK ACT
日本発のグローバルブランドを増やそう
THE BIG 3
日本発のブランドがグローバルで成功するためには、以下の三つのポイントを
抑えたブランドマネジメントを実践していくことが必要
1
ブランドの戦い方を明確化する
ブランドは、ラグジュアリー、プレミアム、マスなど、そのタイプによって定石とすべき戦い方が異なる。 それら
の基本を抑えた上で、ブランド固有の勝ちパターンを確立することが重要
2
ブランドの鮮度を維持する仕組みを持つ
どんなに優れたクリエーターやデザイナーを抱えていたとしても、仕組みなくしてブランドの鮮度を長期間維持
し続けるのは困難。 ブランドの鮮度維持を目的とした仕組みを社内に設けることが重要
3
ブランドを軸とした組織を作る
グローバルでブランドビジネスを展開するためには、機能軸や地域軸に優先してブランドを軸とした組織体制
を作ることが重要。 その際、本社機能の持ち方はブランドのタイプに応じ特に重要となる
2
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
フランス
66
英国
THINK ACT
5
日本発のグローバルブランドを増やそう
オランダ
3
グローバルブランドトップ100に占める国別ブランド数 ブ[ ランド
それでは、グローバルに通用するブランドを作るためには何
が重要なポイントとなるのだろうか。 その中で、日本企業に足り
てないものは何か。 以上のような問題意識の下、今回の「視点」
では、日本発のグローバルブランドを作っていく上で抑えるべ
き 3 つのポイントをご説明したい。
]
1. ブランドの戦い方を明確化する
1
A
2
米国
スペイン
55
2
ドイツ
スウェーデン
2
日本
カナダ
7
1
フランス
中国
66
1
英国
フィンランド
7
5
1
オランダ
メキシコ
1 3
韓国
スイス
1 3
イタリア
B
2
スペイン
スペイン
279
2
スウェーデン
279
2
スウェーデン
カナダ
1
中国
1
フィンランド
1
メキシコ
1
数字が低い方が、 284
経済規模に比して
多くのグローバル
ブランドを創出 305
できていることを
意味する
364
スイス
1
オランダ
米国
ドイツ
韓国
435
468
279
505
279
700
1,036
ブランドとは、消費者が持つ価値イメージの集合体である。
例えば、無印良品であれば 「シンプル」、ルイ ・ ヴィトンであれ
ば「ラグジュアリー」 といった具合である。 このようなイメージは、
一朝一夕で形成されるものではなく、製品そのものの使用体
験、プロモーション、店舗、口コミ等の様々な顧客接点を通じ
て、消費者の心の中に徐々に形成されていく。 従って、明確
なブランドイメージの確立には一定の時間を要するのが常だ。
一方で、一旦イメージが確立されれば、競合に模倣されにくい
強みとして強力な武器となる。 前述した無印良品やルイ ・ ヴィ
トンだけでなく、優れたブランドは例外なく競合と比して明確な
イメージを持っており、それが競争優位性の構築に繋がってい
る。 これがブランドが無形資産、ブランドエクイティと言われる
所以である。
このようなイメージを消費者の心の中に構築するためには、
10
284
305
フランス
スペイン
イギリス
スウェーデン
日本
オランダ
イタリア
米国
各国の一グローバルブランドあたりのGDP 十[億ドル ]
去る 10 月、米インターブランド社より毎年恒例のグローバル
ブランドランキング 2014 が発表された。 このランキングは、グ
ローバルな事業展開を行うブランドを対象に、そのブランドが持
つ資産価値を金額に換算してランク付けするもので、ブランド
エクイティベースの評価指標として様々なメディアで引用されて
いる。 今年日本からは、トヨタ(8 位)、ホンダ(20 位)、キヤノン(37
位)、ソニー (52 位)、日産(56 位)、パナソニック(64 位)、任天
堂 (100 位) の 7 社が TOP100 にランクインしたが、ランクインし
たブランド数を国別に並べたものが A である。 ご覧の通り、社
数ベースでは日本はアメリカ、ドイツに次ぐ 3 位であり、一見悪
くない。 一方で、 B にブランドあたりの
A GDP 比較 (GDP をラン
クインしたブランド数で割ったもの) をのせている。 こちらで比
較すると、スペイン、スウェーデン、オランダ、アメリカは値が低
くなっており、すなわちその経済規模 (GDP) に対して多くのグ
ローバルブランドを効率的に生み出してることがわかる。 一方
で、日本は先進国の中ではイタリアについで高く、その経済規
模に比して、グローバルブランドを生み出せていないことが伺
える( なお、イタリアが高いのが意外と思われるかもしれないが、
今年はフェラーリ、ランボルギーニ、FIAT といった自動車ブラン
ドが軒並みランク圏外に落ちてしまったことが要因だ)。
また、経済規模だけでなく、文化的成熟度の観点から見て
も日本は実力に比してグローバルでブランド力を持ててない。
ファッション、食文化、コンテンツをはじめとして、多くのユニー
クなブランド、商材、歴史、伝統を擁し、経済産業省によるクー
ルジャパン戦略のような政策的な後押しも受けているものの、そ
のグローバルブランド化はまだ道半ばだ。
韓国
3
イタリア
1) グローバルブランドが国あたり 2 つ以上ランクインしている国のみが対象
ドイツ
2 ) GDP は 2013 年度
364
出所 : Interbrand、IMF
韓国
435
ブランドは明確なコンセプトを持ち、それをあらゆる顧客接点を
フランス
通じて一貫して訴求する戦略的なマーケティング活動を行わ
468
なければならないが、その際ブランドのタイプに応じて、“戦い
イギリス
方” を変えることが重要だ。 ブランドのタイプは、一般的に大き
505
くラグジュアリーブランド、プレミアムブランド、マスブランドの三
つに分けることができる。 経済・文化共に成熟している日本は、
日本
700
新興国との価格競争に陥りがちなマスブランドではなく、付加
価値で勝負できるラグジュアリーかプレミアムで勝負すべきだ
イタリア
1,036
が、経験的に多くの日本企業はラグジュアリーブランドとプレミ
アムブランドを混同しているケースが多い。
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3
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日本発のグローバルブランドを増やそう
プレミアムブランドとラグジュアリーブランドの根本的な違い
は、ブランドの作り方にある。 プレミアムブランドでは、基本的
に従来のマーケティングの考え方、すなわちターゲッティング
とポジショニングがブランド戦略の中心にある。 ターゲッティン
グとは文字通り、どのような人々、セグメントに対して売るか、そ
して、ポジショニングとは競合に対してどのように差別化するか
である。 そのための How to が一般的に世の中で語られている
マーケティング理論である。
一方で、ラグジュアリーブランドは作り方が全く異なる。 ブラン
ドの根幹は、あくまでデザイナーやメゾンの世界観であり、極論
を言えば顧客も競合もブランドの根っこの部分では意識してい
ない。 ラグジュアリーブランドの立上げにおいては、そのブラン
ドでしか味わえないオンリーワンの世界観を築くこと、作り手の
主観を徹底的に磨き上げることが何よりも重要である。 この定
義に基づけば、例えば、日本が誇るデザイナーズブランドの一
つ、コム ・ デ ・ ギャルソンは立派なラグジュアリーブランドであ
る(ここでは詳細には触れないが厳密には、アパレルのラグジュ
アリーブランドは、デザイナーの世界観が先行するデザイナー
ズラグジュアリー (例 : ジャン ・ ポール ・ ゴルチェ) と、ブランド
そのものの世界観やアイコンが先行しデザイナーの創作範囲
を規定するメゾン型ラグジュアリー (例:エルメス)に分けられる。
コム ・ デ ・ ギャルソンは前者である)。 コム ・ デ ・ ギャルソンの
顧客は、その世界観に惚れ込んで購入するのであり、そこには
他ブランドとの相対的評価は入り込む余地は少ない。 従って、
多少の価格差で顧客が購入を悩むようなことは、一般的なブラ
ンドと比較すると遥かに少ない。
実際、プライシングにおいてラグジュアリーブランドとプレミア
ムブランドでは取るべき戦略は全く異なる。 ラグジュアリーブラ
ンドは、上記のように価格を決めるのはあくまで顧客であり、極
論ブランドが提供する絶対的な価値や世界観に顧客が納得
すれば、競合に関係なく価格はいくらでも売れる。 例えば、ス
イスの高級機械式時計のオメガは過去 10 年間で一部のモデ
ルの価格を 2 倍以上に引き上げたが、売上は落ちるどころか
伸びている。 一方で、プレミアムブランドは常に他のブランドと
の相対感が重要となるので、プライシングにはより気を使わなく
てはならない。 品質、デザイン等様々な要素と競合製品との比
較感を踏まえ、消費者に受け入れられかつ利益も十分に出る
絶妙な価格設定を行う必要があるからだ。 従って、プレミアム
ブランドは競合の値下げやファストファッションブランドによる模
倣など、ベンチマークとなるブランドの価格戦略の影響を受け
やすいという特徴を持つ。
このようにブランドのタイプによる戦い方の定石の差異をきち
んと理解したうえで、自社のブランド固有の勝ちパターンを構
築することが、グローバルブランドとしての成功に向けた大前提
となる。
4
2. ブランドの鮮度を維持する仕組みを持つ
2
ブランドの鮮度や創造性を維持するための組織としての仕
組みを持つことは、長期的にブランドエクイティを維持する上
で非常に重要である。 例えば、ファッションのラグジュアリーブ
ランドにおいては、デザイナーの交代という形でブランドの創
造性や鮮度が担保される。 どんなに優れた才能を持つデザイ
ナーであっても、属人的なスキルのみでブランドの鮮度を維持
し続けるのは至難の業だ。 昨年ルイ ・ ヴィトンのデザイナーが
マーク ・ ジェイコブスからニコラ ・ ゲスキエールに 16 年振りに
交代したのはみなさまの記憶にも新しいところだろう。
ところで、ファッション業界やレストラン業界のように、デザイ
ナーやシェフに権限が集中している業界はよい。 デザイナー
やシェフの入れ替えが商慣習となっており、それによるブランド
の創造性維持や再生が比較的行いやすいからだ。 ところが、
化粧品、自動車、アルコール飲料、ホテル、サービスのような業
界では、同じようにブランドが重要となるにも関わらず、組織と
しての取り組みが必要となるため、鮮度や創造性の維持がより
難しい。 例えば、これらの業界では一旦ブランド陳腐化のバッ
ドサイクルに入り始めると抜け出すのは簡単ではないが、これ
は人だけでなく、組織や業務プロセスなども含め問題が組織
全体に広がっているからだ。
以前変革のお手伝いをしたある日系ホテルは、1980 年代は
人気があり高いブランド力を保持していた。 しかしながら、ブラ
ンドの鮮度維持を怠った結果、上客である富裕層やパワーエ
リートの客数が落ち込み、一方で稼働率を維持すべく団体客
や外国人観光客に対する営業に力を入れた。 結果、ロビー
は団体客で常に混雑し雰囲気がせわしないものとなり、上客
は益々遠ざかってしまった。 更に、団体客の獲得には値引き
が必要となるため利益が薄く、正に貧乏暇なし状態に陥って
しまっていた。 加えて、既存顧客を軽視したホテルの姿勢は、
悪い評判を呼びブランドイメージの毀損に拍車をかけた。 この
ホテルのそもそもの問題は、インフラに対する投資を怠たりハー
ド面で外資系ホテルに見劣りしていたこと、インテリアや装飾デ
ザインの外注先を一度も見直さなかったこと、従業員教育が画
一的で現場が自律的に考えサービスを行える状態になかった
こと等により、結果としてブランドの鮮度維持ができなかったこと
にあるのだが、自社のブランドに対する課題認識が甘く、営業
主導で安易に売上を追ってしまったことがブランドを毀損する
負のスパイラルを作ってしまった。
このようにならないためにも、ブランドの鮮度、創造性を維持
し陳腐化を未然に防ぐための組織的な取り組みやプロセスの
開発が重要なる。 世界レストランランキングで 5 年連続 1 位を
獲得した伝説的なレストラン、エルブリのオーナーシェフ、フェ
ラン ・ アドリアは次のように述べている。 「1 ~ 3 年であれば才
能に頼ったイノベーションが可能だが、5 年、10 年となるとそう
はいかない。 効率的なプロセスや組織といった仕組みによる
鮮度の担保が重要となる」。 このように、天才シェフのフェラン ・
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日本発のグローバルブランドを増やそう
アドリア、世界最高のラグジュアリーレストラン エルブリでさえも
組織的なブランド鮮度の維持を推奨している。 C で示すエル
ブリの組織的な R&D とイノベーション創出のプロセスや、3 M の
15 % カルチャー ( 技術者が労働時間の 15%を費やして好きな
研究に取り組むことが認められる) や 11番目の戒律(管理職は
簡単に部下のアイデアを否定することが出来ないというもの) と
いった取り組みは、ブランドの鮮度や創造性維持の仕組みとし
て大いに参考となる。
3. ブランドを軸とした組織を作る
3
最後に、グローバルブランドを作る上で重要となるテーマと
して、組織の重要性を取り上げたい。 強いブランドを作るため
には、地域軸や機能軸に優先して、組織全体がブランドの維
持 ・ 成長に向くようなブランド軸の組織構造を作らなければな
らない。 しかしながら、日本の化粧品、ヘルスケア、アパレル、
食品 ・ 飲料業界等の企業はこれを苦手としている会社が多い。
市場が右肩上がりの頃は、ブランドマネジメントに注意を払わな
くても営業 ・ チャネルや広告宣伝に頼った売り方で成長でき
たため、未だに機能軸が強く組織全体がブランドに向いていな
いケースが多く見られる。 また、一見ブランド軸で組織が分か
れていも、経営インフラが整っておらずブランドの収益性が見
えない、またはタイムリーに管理されていないケースや、海外は
C
地域別で独立性が強くブランド軸のコントロールが効かないな
ど、経営インフラやマトリクス組織の作り方に問題があるためブ
ランド軸でのガバナンスが弱いケースも多々ある。
ガラパゴス気味の国内市場においては、このような組織でも
未だに何とかなってしまうこともあるが、グローバルでは通用し
ない。 ブランド軸の組織を持ち、日々ブランド力の維持 ・ 成長
に切磋琢磨している強力なグローバルブランドが競争相手とな
るからだ。 ユニクロや無印良品などグローバルで成長している
ブランドも出てきてはいるものの、残念ながらアパレル、化粧品、
食品 ・ 飲料業界の殆どの日系企業はグローバル化に苦戦して
いるのが現状だ。 これらの業界の日系企業が国内で成功した
ブランドを海外に持っていこうとすると、大抵苦労する。 グロー
バル標準のブランド作りではなく、宣伝部と広告代理店による
日本的クリエイティブな広告 ・ マーケティングや、強力な営業
網や卸 ・ 百貨店とのお付き合いをはじめとする日本固有のチャ
ネル構造に頼って成功してきた国内での勝ちパターンが通用
しないからだ。
一方で、オーガニックでのグローバル化の難しさを理解して
いるが故に、既にブランド力を確立した海外ブランドを買収す
ることで、グローバル化の足掛かりを得ようとする日本企業も昨
今増えてきている。 これは一見合理的なやり方だが、大抵の
場合買収後の PMI で苦労する。 国内がそもそもブランドを軸と
した組織体制になっていないので、 D に示すようなブランドビ
エルブリのブランド鮮度維持のための仕組み
1
鮮度 ・ 創造性維持のための
専門組織設置
> エルブリは、ブランド鮮度の維持のため、毎年 10 月から 3 月まで休業と
し新しいレシピの開発のみに従事。 そのための R&D チームを組成
> R&D チームの主要メンバーは、オーナーシェフのフェランと彼の弟のア
ルベルト ・ アドリアとシェフ数名
> メンバーは各自研究テーマ(例 : 調理法、調理器具、特定のエスニック
料理など) を持ち、3 名程度のリサーチ部隊を部下に従えて活動
> チーム毎に世界中を旅し食しながら各自テーマを研究し、2月に一同に
会してお互いのテーマについて結果を共有し、レシピ開発に従事
2
イノベーションのための
標準化された業務プロセスの開発
> 集めたインプットをベースに新しいレシピを開発する際に標準化された
イノベーションプロセスを開発
– 例えば、あるチームが興味深い調理法を見つけたとする。 その次に
進むか否かは他のチームがそれに興味をもつかどうかで判断。 イエ
スの場合は、次のステップはそのアイデアが過去に試みられたもの
か否か、新しいコンセプトとして受け入れられるか審査
– 次に、食材を担当するチームがその調理法に合う食材を選び、実際
の調理が試みられ、数人のシェフがその活用方法について議論、検
討
ここで活用方法が決まった場合は、実際のキッチンのデイリーオペ
–
レーションに組み込んで問題がなさそうか、入念なチェック
出所 :ローランド ・ ベルガー
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5
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日本発のグローバルブランドを増やそう
D
グローバルでブランドビジネスを展開するために必要な本社機能
A
ブランドビジネス加速化のために
強化すべき本社機能
戦略立案機能
> 各ブランドが策定した戦略の全社戦略の観点からの
合理性や予算の妥当性をチェックする機能
> そのために可視化が必要な経営情報(例)
– 各ブランドの収益性(地域を跨ぎブランド軸でみたもの)
– 事業環境(業界規模 ・ 成長性、競合、展開地域、顧客、
市場リスク) 等
B
経営資源の配分機能
> 各ブランド / 事業に対し、適正な人員、投資、資金配分を
実施する機能
> そのために可視化が必要な経営情報(例)
– 事業領域の定義
– ブランド / 事業毎の市場規模、成長性及び
自社のプレゼンス (例 : 相対マーケットシェア)
D
事業支援機能
> 特定ブランドの事業開発及びブランド間の
事業連携を強化するための支援機能
> そのために可視化が必要な経営情報(例)
– 新規事業プロジェクト
– 新製品のパイプライン
– M&A ニーズ
C
経営管理機能
> 各ブランドが行う継続 ・ 撤退判断にコーポレートが
介入するための業績管理 ・ リスク管理機能
> そのために可視化が必要な経営情報(例)
– 国別の市場シェア
– ブランド ×国別の収益
– カントリーリスク 等
出所 :ローランド ・ ベルガー
ジネスを加速化させるための本社機能が弱く、買収先をうまく
活用 ・ 統合できないからだ。 また、組織 ・ 機能面で統合をせ
ず緩やかな統治を志向する場合でも、ブランド軸の経営に不
慣れなため結局買収先をハンドリングできずシナジー創出に
至らない場合が多い。 経営上ブランド戦略を重視している日
本企業の多くが、組織、オペレーション、経営インフラ等の面で
それを体現するシステムになっていないのである。
ブランドとは、コンセプトや戦略だけで創出できるものではな
い。 ブランドを育成 ・ 維持するための仕組み、組織を整えた
上で、組織全体がブランドの成功を夢見て挑戦し続けて初め
て、強いブランドを創造できるのである。 小さい組織であって
も大きい組織であっても、皆がブランド作りに邁進できる環境を
作り出すことが、ブランドマネジメントを担う経営者には求められ
る。
マーケティングの大家フィリップ ・ コトラーは、次のように述べ
ている。 「マーケティングは時代とともに進化を続けている。 特
に、マーケティングの中における 『ブランド』 の位置づけは激変
したと言ってよい。 私がマーケティング ・ マネジメントの第一版
を書いたのは1967年だが、そのときにブランド論に割いたのは
6
たったの 2 ページだった。 ブランドとは何かについて定義した
だけである。 正直なところ、ブランドが今日のように重要な要素
になるとは想像すらしていなかった。」
今日、言うまでも無くブランドは商品 ・ サービスの付加価値
の源泉として大変重要である。 90 年代、品質で日本に劣り、コ
ストで中国に劣り八方塞だったサムソンは、悩みに抜いた結果
デザインをコアにコーポレイトブランドを再構築することで付加
価値の創造を試みた。 現在では、その試みは功を奏し冒頭の
グローバルブランドランキングで TOP10 入りするまでのブランド
に成長している。
日本企業が本稿で取り上げた三つのポイントを抑え、他の先
進国並みのブランド創出力を持てば、本来 15 ブランドくらいは
TOP100 にランクインさせることができるはずだ。 現状はその半
分であることを加味すれば、改善余地が大きいことは明確であ
ろう。 本レポートではスペースが限られるため事例や必要施策
の詳細まではご説明できないが、本稿が必要施策の全体像を
知る上で、グローバルブランドの育成に従事されている経営者
やブランドマネージャーの方々への一助となれば本望である。
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THINK ACT
日本発のグローバルブランドを増やそう
ABOUT US
ローランド・ベルガー
ローランド ・ ベルガーはドイツ、ミュンヘンに本社を置き、ヨーロッパを代表する戦略立案とその実行支援に特化した経営
コンサルティング ・ ファームです。 1967 年の創立以来、成長を続け、現在 2 , 400 名を超えるスタッフと共に、世界 36 カ国
50 事務所を構えるまでに至りました。 日本におきましては、1991 年にオフィスを開設し、日本企業及び外資系企業の経営
上の課題解決に数多くの実績を積み重ねております。 製造、流通・サービス、通信業界等数多くのプロジェクトはもとより、
5 ~ 10 年後を予測する各種トレンドスタディの実施や学術機関との共同研究などを行うことにより常に最先端のノウハウ
を蓄積しております。
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Understanding Mass Affluent Consumers in
South East Asia
東南アジアにおける大衆富裕層を理解する
本調査では、 成長市場である東南アジ
アの 3 カ国−インドネシア、マレーシア、シン
ガポールに焦点を当て、各国の大衆富裕
層が抱える消費価値について分析 ・ 考察
している。
分析には、 当社独自のブランド分析ツー
ルである RB プロファイラーを用い、購買行
動から消費者が持つ価値を明確化してい
る。 これらの分析結果により、 企業は同
セグメントの消費者に適した市場アプロー
チを検討することが可能となる。
STAY TUNED
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[email protected]修士(MBA)、米国ノ
広報担当: 西野、山下
〒107-6023 東京都港区赤坂1-12-32 アーク森ビル23階
電話
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ファックス
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ースウェスタン大学ケロッグ経営大学院International MBA Exchange Program
修了。消費財、サービス、ラグジュアリーブランド、総合商社、自動車、製造業
等を中心とした幅広い業界において、グローバル成長戦略、ブランド戦略、
事業再生戦略の立案・実行を数多く支援、多くの成功実績を持つ。また、上
記の業界において、プライベートエクイティに対するデューデリジェンス支援、
投資後の企業再生支援の経験も豊富。
経済産業省主導のクールジャパン政策への支援も行っている。
© 2014 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALL RIGHTS RESERVED.