CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE - FIMIP project

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CÓMO MONTAR
UN BUEN PROYECTO DE
COOPERACIÓN
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
Elaboración del manual y formación a cargo de:
Chazaud Pascal Consultant
20, rue Hermès
31520 TOULOUSE-RAMONVILLE
FRANCIA
Tel : 0033562243923
Mail : pascal.chazaud@free.fr
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
ÍNDICE
1. INTRODUCCION ................................................................................................................3
1.1
LAS “REGLAS DE ORO” DE UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN ...............3
1.2
LOS FACTORES QUE PUEDEN HACER FRACASAR LA CANDIDATURA ..............5
2. FASE DE PREPARACIÓN DEL PROYECTO....................................................................6
2.1
PARTICIPANTES .........................................................................................................6
2.2
ENCONTRAR LOS SOCIOS APROPIADOS...............................................................6
2.3
TIPO DE PROYECTOS................................................................................................7
2.4
TIPO DE ACCIONES ...................................................................................................8
2.5
ESTRUCTURAR EL PROGRAMA DE ACCIONES .....................................................9
2.6
ELABORAR UN PRESUPUESTO COHERENTE CON EL PROGRAMA DE
ACCIONES.................................................................................................................11
2.7
LOS GASTOS COMUNES DE GESTIÓN DEL PROYECTO.....................................13
2.8
DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES ENTRE LOS SOCIOS.............................14
3. FASE DE PRESENTACION DE UN PROYECTO DE COOPERACION: CRITERIOS DE
ELEGIBILIDAD Y DE SELECCIÓN DE PROYECTOS ..............................................15
4. GLOSARIO PARA RELLENAR UN FORMULARIO DE CANDIDATURA ......................18
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
1.
INTRODUCCIÓN
Este documento está dirigido a promotores potenciales de proyectos de cooperación
europeos. Nuestro objetivo es proporcionar una ayuda para la preparación y presentación de
este tipo de proyectos tratando en detalle cada una de estas fases.
Este primer capitulo pretende ofrecer una serie de indicaciones generales, las “reglas de
oro” que todo buen proyecto debe recoger, así como los errores frecuentes observados para, en
los siguientes apartados, tratar de forma más precisa cada uno de estos aspectos.
1.1
LAS “REGLAS DE ORO” DE UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
REGLA 1. Conocer los criterios de selección
1.1. Estudiar el programa operativo y todos los documentos relacionados (manual del programa,
formulario de candidatura, etc.);
1.2. Conocer los criterios de selección y discutirlos con los otros socios del proyecto;
1.3. Autoevaluar críticamente la proposición de acuerdo con los criterios de selección del
programa: pertinencia, coherencia, resultados, gestión, partenariado, presupuesto….
REGLA 2. Inscribirse en la estrategia del programa
2.1. Contribuir a la mejora de las políticas e instrumentos europeos, basadas sobre la estrategia
de Lisboa y de Gotemburgo.
2.2. Orientarse hacia el desarrollo regional y el fortalecimiento de la competitividad a nivel
europeo;
2.3. Valorar otras experiencias anteriores (en el marco de los Fondos Estructurales u otro tipo);
2.4. Adaptar el proyecto a los objetivos del programa.
REGLA 3. Calidad de la metodología y de los objetivos
3.1. Intercambiar experiencias entre los socios;
3.2. Trabajar conjuntamente, no de forma aislada (por ejemplo compartir la preparación del
proyecto entre dos o tres socios, prever 1 o 2 reuniones de trabajo para ponerse de acuerdo
sobre objetivos comunes y un plan de acciones realista);
3.3. Definir los objetivos adecuados: específicos, cuantificables, realizables, realistas y basados
en el calendario de realización
REGLA 4. Definir resultados visibles y cuantificables
4.1. Importancia de los resultados y de los indicadores correspondientes (seguimiento financiero y
físico del proyecto);
4.2. Adaptados a la problemática detectada;
4.3. Relacionados con políticas de desarrollo y las estrategias de Lisboa y Gotemburgo;
4.4. Difusión amplia de los resultados.
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CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
REGLA 5. Un formulario de candidatura claro y preciso
5.1. Respuestas claras y precisas sobre qué, cómo, cuándo y por qué;
5.2. Emplear la terminología adecuada en el formulario de candidatura;
5.3. Asegurarse que el razonamiento planteado es comprensible.
REGLA 6. Descripción coherente y lógica de los bloques de actividades
6.1. Ofrecer una descripción clara de las actividades;
6.2. Las actividades deben presentarse según una perspectiva coherente;
6.3. La secuencia de actividades debe organizarse en un orden lógico;
6.4. Ofrecer tantos detalles como sea necesario;
6.5. No olvidar la importancia de la gestión para la realización de las actividades.
REGLA 7. Un partenariado fuerte y equilibrado
7.1. Garantizar une estrecha colaboración tanto a nivel técnico como político del partenariado;
Implicar en la medida de lo posible a las autoridades regionales o locales que puedan poner en
práctica los resultados realizados.
7.2. Asegurarse que el numero de socios este perfectamente adecuado a las capacidades en
términos de recursos y de gestión disponibles;
7.3. Reflejar las necesidades, intereses y experiencias de cada uno de los socios; luego, ponerse
de acuerdo sobre un programa de acciones conjunto y no sobre une serie de acciones
individuales;
7.4. Desarrollar la operación de manera conjunta entre socios;
7.5. Definir claramente las tareas asignadas según un reparto de actividades equilibrado;
REGLA 8. Asegurar una gestión profesional del proyecto
8.1. Prever la estructura de gestión necesaria, asegurando la cooperación mediante grupos de
trabajo y estructuras conjuntas (comité de pilotaje con la participación activa de los responsables
políticos);
8.2. Reunir un equipo de gestión profesional (recursos humanos suficientes con la calificación
adecuada - 1 jefe de proyecto y 1 persona responsable de la parte financiera (a tiempo parcial en
su caso) como mínimo);
8.3. En el caso de una gestión externa, asegurar que el jefe de fila del proyecto esta
continuamente informado del transcurso de las actividades.
REGLA 9. Un presupuesto adecuado a las actividades
9.1. Adecuar el presupuesto a las actividades y realizaciones (y no al revés);
9.2. Un presupuesto realista y transparente (basado sobre une estimación pormenorizada de
cada categoría de gastos);
9.3. Distribuir los recursos de acuerdo al coste estimado de las actividades
9.4. Clasificar las actividades entorno a 4 o 5 componentes como mucho (entre ellas, la
componente coordinación y gestión del proyecto no debería superar el 20% del coste total);
9.5. Asegurar que las actividades/realizaciones de los componentes son coherentes con el detalle
en el presupuesto.
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REGLA 10. Evitar los errores de última hora
10.1. No olvidar ningún documento anexo;
10.2. Preparar el formulario con antelación y dejar tiempo al final para últimos cambios;
10.3. Respetar los plazos fijados;
10.4. Trabajar bien los puntos débiles.
1.2
LOS FACTORES QUE PUEDEN HACER FRACASAR LA CANDIDATURA
Se pueden clasificar en tres categorías:
►
Criterios de contenido
- El proyecto es irrelevante en el contexto de la acción. La cooperación regional no puede
contribuir a solucionar el problema, es decir, que la cooperación no aporta ningún valor
añadido.
- Una inadecuada formulación del problema expuesto o una identificación errónea de las
oportunidades que pueden aprovecharse para realizar el proyecto.
- Identificación de objetivos inadecuada teniendo en cuenta el contexto de la acción
- Conflicto de intereses en los niveles regional e interregional.
- Resultados demasiado ambiciosos basados en una propuesta de proyecto con un plan
de actividades poco realista. Precipitación en la estimación de los resultados.
►
Criterios de gestión
- Un papel inadecuado del jefe de fila del proyecto.
- Una inadecuada definición y una mala organización en las actividades, por ejemplo, no
prever el tiempo suficiente ni las consideraciones socio-económicas y culturales que
intervienen en un proyecto interregional.
- Las condiciones de viabilidad no aparecen bien definidas: riesgo de que estos requisitos
no se hayan analizado detenidamente.
- Una visión utilitarista frente a una visión estratégica en la presentación y gestión del
proyecto.
►
Criterios de partenariado
- Un desequilibrio en la composición del partenariado (por ejemplo, en el programa
INTERREG IIIC, se considera que el peso financiero de ningún socio del proyecto no
puede superar el 40% - depende obviamente del numero de socios en el partenariado)
- El nivel de compromiso y las decisiones no están repartidas equitativamente entre los
socios.
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2.
FASE DE PREPARACIÓN DEL PROYECTO
2.1
PARTICIPANTES
El Reglamento General (CE) nº 1083/2006 determina que los beneficiarios finales de las
acciones cofinanciadas por los Fondos Estructurales son, entre otros, los organismos públicos
responsables de la dirección de las operaciones. No obstante, hay que considerar las
especificaciones de cada programa establecidas en los programas operativos de los mismos. De
forma general, éstos son los siguientes:
►
►
►
►
►
2.2
Beneficiarios finales
Las entidades de carácter público nacionales, regionales y locales,
Los organismos profesionales y las asociaciones de empresarios,
Los centros de investigación, institutos universitarios y politécnicos,
Las asociaciones sin ánimo de lucro, fundaciones y agencias de desarrollo local/regional,
PYMEs en algunos casos, etc…
ENCONTRAR LOS SOCIOS APROPIADOS
En la página web de la mayor parte de programas existe un apartado titulado “Bolsa de
socios”, donde los organismos que preparan un proyecto lo publican con el fin de buscar socios
interesados en formar parte de dicho proyecto. Del mismo modo, pueden darse a conocer
aquellos organismos que estén interesados en participar en algún tipo de proyecto de
cooperación. Además, algunos programas organizan forums, reuniones, grupos de trabajo y
conferencias, entre otras iniciativas, para potenciar el encuentro entre socios potenciales.
Muchos programas van más allá en cuanto a iniciativas desarrollando redes de ideas de
proyectos o facilitando nuevos contactos en sectores definidos a promotores que lo solicitan. Por
ultimo, las redes de contactos facilitan en muchas ocasiones la detección de un problema
común, la gestación de buenas ideas y su cristalización en proyectos.
Una vez identificados los socios potenciales, se procede a realizar una selección del
partenariado definitivo teniendo en cuenta los intereses, experiencias y necesidades de los
mismos. Por ejemplo, puede ser interesante asociar a autoridades regionales o locales capaces
de poner en práctica los resultados realizados por el proyecto, en particular en el marco de los
programas a nivel regional de los objetivos de Convergencia y Competitividad regional y empleo.
Esta fase de creación del partenariado implica una serie de contactos (e-mail, conversaciones telefónicas, etc…)
entre los socios potenciales para identificar a los más adecuados, y en una fase posterior, definir exactamente
el papel desempeñado (ver apartado Definición de responsabilidades entre los socios) por cada uno en el
transcurso de la operación.
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CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
Para definir el papel de cada socio, debe tenerse en cuenta los medios propios a la
estructura puestos a disposición del proyecto, así como atender a las posibles necesidades en
términos de medios financieros y humanos para llevar a cabo el proyecto.
La implicación de cada socio debe estar claramente definida en la repartición de
actividades y en una aportación financiera consecuente. En este sentido, el jefe de fila del
proyecto podrá prestar una aportación financiera mayor al proyecto reflejando así las actividades
de gestión y coordinación. Sin embargo, un buen proyecto cuenta siempre con un presupuesto
equilibrado entre los socios.
Asimismo, el formulario de candidatura de la mayor parte de programas solicita una descripción
del funcionamiento del partenariado como sigue:
►
►
►
►
Funcionamiento del partenariado
Indicar el modo de coordinación y de gestión del proyecto
Explicar como se hará el intercambio de información
Presentar igualmente los órganos utilizados para la toma de decisión “política” y técnica del proyecto y sus
competencias
Establecer un calendario de reuniones: comité de seguimiento cada 6 meses, grupos de trabajo con mas
frecuencia, etc.
2.3
TIPO DE PROYECTOS
Todo proyecto que responda a los criterios de elegibilidad y selección, fijados en los
Programas Operativos y otros eventualmente establecidos por el Comité de seguimiento del
programa puede presentarse a la convocatoria. A continuación se ofrece una lista de estos
criterios:
►
los proyectos deben estar integrados por socios situados en los territorios incluidos en el
programa;
►
deben mostrar un verdadero enfoque de cooperación: transfronteriza, transnacional o
interregional. Por enfoque de cooperación, se entiende la implicación de socios,
procedentes de al menos un numero establecido de países del espacio en cuestión
efectivamente interesados en la problemática elegida, bien para encontrar una solución
compartida a un problema común, bien para intercambiar experiencias con el fin de
comprender mejor algunas situaciones;
►
deben también mostrar un verdadero enfoque partenarial, adoptando una metodología
común y compartida y no una yuxtaposición de enfoques individuales, esto es, deben
demostrar una coherencia entre el reparto de trabajo entre los socios y el reparto
financiero;
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CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
2.4
►
deben presentar un aspecto innovador, aportando valor añadido con relación a lo que
ya se ha hecho o se lleva a cabo, que sea susceptible de reproducirse;
►
deben demostrar una coherencia y equilibrio financiero;
►
deben reflejar claramente los objetivos perseguidos y que estos sean coherentes con
los de la prioridad y medida en que se inscribe.
TIPO DE ACCIONES
A continuación se definen algunas de las actividades elegibles en el marco de las
perspectivas para los programas de cooperación territorial 2007-2013. Cada proyecto puede
incluir varios tipos de actividades elegibles, siempre que sean necesarias para llevar a cabo el
proyecto en su conjunto. Como se especifica más adelante, cada proyecto deberá indicar en el
formulario, los tipos de actividades contempladas, así como su coste.
Estudios
Los estudios se dirigen a analizar e identificar los problemas y las soluciones en el ámbito
de intervención a través de:
- actividades de investigación en los centros universitarios u otros centros de
investigación
- definición de las soluciones más adaptadas y más eficaces a los problemas definidos
- análisis de los problemas y soluciones en los distintos sectores de intervención
- la evaluación de los riesgos y posibilidades vinculados al desarrollo de los proyectos
- la definición de los distintos escenarios de desarrollo
- la propuesta de un esquema de acción integrado
- la evaluación del impacto de las propuestas en los ámbitos de intervención
►
Intercambios de experiencia
Los intercambios de experiencia tienen por objeto valorar y transferir la experiencia
adquirida en el ámbito del desarrollo regional o local a través de:
- animación de foros (donde se difundirán los distintos trabajos y las reflexiones)
- audiencias de expertos (de toda índole: científica, política, de la sociedad civil...)
- reuniones
- promociones y publicaciones
- conferencias, debates...
►
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Conexión a una red
La conexión a una red tiene por objeto facilitar el intercambio de experiencias y
conocimientos técnicos en el ámbito de intervención mediante:
- la organización y animación de plataformas electrónicas de diálogo e intercambio
- un acceso a las nuevas redes de las tecnologías de la información y de la comunicación
- la difusión de documentos en línea
- la creación de archivos comunes
- el desarrollo de servicios públicos en línea
►
Acciones de formación e información
Las acciones de formación e información tienen por objeto extender los conocimientos
adquiridos en el ámbito de intervención del programa a los agentes regionales por medio de:
- encuentros, conferencias y seminarios
- material de promoción: CD-ROM, folletos, prospectos...
- campañas de sensibilización y toma de conciencia (por ejemplo, días de información...)
-otros acontecimientos (servicio de ayuda, sitio Internet, FAQ, contactos, boletín
informativo...)
►
Proyectos Piloto
Los proyectos piloto detectan o proponen nuevas soluciones en los ámbitos de
intervención del programa con el fin de transferir éstas, después de su demostración, a las
intervenciones. Los proyectos piloto se desarrollan en tres tiempos:
- análisis de problemas o situaciones
- definición de soluciones y experimentación de éstas
- después de la demostración, transferencia de las soluciones al ámbito de
intervención
►
Infraestructuras de pequeña envergadura
En algunos casos, las siguientes infraestructuras de pequeña envergadura son
consideradas gastos elegibles, siempre y cuando quede probada su necesidad para la
realización del proyecto:
-adquisiciones
-construcciones
-reparaciones, …
►
2.5
ESTRUCTURAR EL PROGRAMA DE ACCIONES
El capitulo destinado a la metodología ocupa una posición central dentro de la
arquitectura del proyecto. En realidad, los organismos encargados de la evaluación y posterior
selección del proyecto van a prestar una atención especial a la descripción de las acciones que
plantea la metodología empleada. Esta parte proporcionará una idea detallada no solo del
contenido (objetivos, resultados, medios empleados), sino también del modo de organización
que se propone.
9
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
Algunos principios de base para conseguir una buena organización de las acciones
10
►
Las acciones deben estructurarse según un esquema lógico, y deben organizarse en
componentes, o paquetes de actividades, según los objetivos perseguidos
►
Cada componente quedara bajo la responsabilidad de un socio. Normalmente la gestión y la
coordinación son asignadas al jefe de fila del proyecto, aunque también puede delegarse a
un experto externo. También en este último caso, poco habitual, el jefe de fila debe asegurar
el seguimiento y estar continuamente informado de la gestión).
►
Los componentes deben organizarse lógica y coherentemente respecto al calendario de la
operación. Será necesario organizar los componentes de manera que los resultados de los
primeros intervengan en la realización de los siguientes componentes como nuevos
elementos según un sistema interactivo e integrado.
►
La serie de acciones atribuida a cada socio debe reflejar su implicación en el proyecto y ser
coherente por tanto con su aportación, financiera y en medios humanos (véase modulo 2).
►
Cada componente debe establecer, además de una descripción precisa del desarrollo de las
actividades, una serie de indicadores de realización y de resultado así como del impacto de
la acción (éste puede definirse de forma cuantitativa o cualitativa; por ejemplo: contribución al
desarrollo sostenible de las regiones participantes, mejora de la eficiencia de la utilización de
los fondos estructurales, etc).
►
Los resultados y las realizaciones deben atribuirse a un solo componente.
►
Los resultados perseguidos por cada componente deben contribuir a la obtención de los
resultados globales del proyecto.
►
Las acciones o realizaciones de cada componente deben detallarse para realizar el cálculo
del presupuesto de cada componente.
►
Procurar mantener la misma terminología en todos los componentes.
►
Las realizaciones descritas solo serán elegibles para obtener financiación europea si se
encuentran descritas como tales en el Programa Operativo en cuestión. Es necesario
basarse en el programa para cualquier otra indicación, por ejemplo, si existen o no limites de
gasto fijados para ciertas categorías de acciones.
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
Ejemplo de diagrama interrelacionado de organización de actividades para un proyecto turístico
trasnacional:
Actividad 1
Gestion y coordinacion
Actividad 2
Ampliación y consolidación
de la red de empresas en
cada región participante
►
►
►
Reunión técnica
Reuniones telefónicas
Comités de seguimiento
Contactos por intranet
►
►
►
►
Actividad 3
Valorización de la oferta
turística en el territorio
►
Intercambio de
conocimientos
Recepción de nuevas
empresas
Formación
►
►
►
Actividad 4
Acciones piloto:
cooperaciones interempresas
►
►
►
Encuentro entre empresas
y socios
Organización de acto
central
Acto de promoción
Trabajo con los
operadores turísticos
Estudio de marketing
Estrategia de
comunicación
Actualización de la oferta
turística
Actividad 5
Creación de un marco de
cooperación y red
trasnacional de empresas
perennes
Actividad 6
Difusión y comunicación
►
►
►
Folletos
Paginas web
Seminario final
►
►
Guía de buenas
practicas
Estudio
2.6
ELABORAR UN PRESUPUESTO COHERENTE CON EL PROGRAMA DE
ACCIONES
La elaboración del presupuesto es otra de la etapas del proyecto que va a ser analizada
de forma pormenorizada por los servicios instructores de la candidatura y que, por esta razón, va
a requerir un esfuerzo especial en términos de precisión y tiempo1.
Como se ha indicado en la sección anterior, el presupuesto debe cuadrar, por un lado, con las
actividades descritas para cada componente. Por otro lado, el grado de implicación en el
proyecto de cada socio debe reflejarse en su participación financiera. Además, el presupuesto
1
Este apartado se analizara en detalle en el “Modulo 2: Gestión financiera de proyectos de
cooperación” de esta formación.
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CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
debe repartirse de forma equilibrada entre los socios, si bien es frecuente que el jefe de fila
soporte la mayor parte del mismo (sin sobrepasar nunca el 40% del coste total del proyecto).
El gasto elegible subvencionado debe ajustarse a la tipología propuesta en el formulario
de candidatura que comprende las categorías de gastos siguientes:
►
►
►
►
►
►
►
►
►
►
Categorías de gasto
Gastos de preparación del proyecto
Estudios/informes
Recursos humanos
Gastos de viaje y de alojamiento
Promoción/difusión
Reuniones/conferencias/seminarios
Equipamiento
Infraestructuras de pequeña envergadura
Gastos generales: especificar
Otros: especificar
Además de lo anterior, para elaborar un presupuesto sólido, las siguientes
consideraciones deben tenerse en cuenta:
12
►
El componente dedicado a la gestión y coordinación debe reducirse al máximo posible para
que la mayor parte de la subvención se emplee en la realización de las actividades
►
Si la categoría de gastos “estudios, informes” es elevada debe de estar bien justificada
►
Los costes de preparación del proyecto (solo en el caso de proyecto aprobados) y de
auditoria de gastos son elegibles
►
El presupuesto debe contemplar las normas de elegibilidad de gastos que serán establecidas
a nivel nacional para el próximo periodo
►
El presupuesto debe aparecer desglosado por país, categoría de gastos y año, añadiendo en
cada caso el porcentaje respecto al presupuesto global.
►
Elaborar un presupuesto realista, ya que los programas están sujetos a la “regla de
liberación automática de compromisos” que obliga a realizar y justificar todos los gastos
en el tiempo establecido. Por esta razón, aunque algunos programas permiten -tras estudio
del caso- mover fondos entre las tablas financieras entre años, no resulta recomendable
porque puede perjudicar al programa según la regla de liberación automática de
compromisos.
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
Ejemplo de reparto financiero
Para evitar la liberación automática de compromisos, el reparto financiero adaptado a un proyecto de 3
años debe adaptarse al grado de realización efectuado en cada uno de esos anos. Según un esquema lógico en
el que la mayor parte de las actividades del proyecto tienen lugar en una etapa intermedia, tras una primera fase
de puesta en marcha y de organización dentro del partenariado, un reparto coherente seria el siguiente:
Año N
Año N+1
Año N+2
25%
40%
35%
Además, hay que tener en cuenta el hecho que existe muy a menudo un desfase temporal entre la
realización de actividades y su pago – y la correspondiente certificación de gatos.
2.7
LOS GASTOS COMUNES DE GESTIÓN DEL PROYECTO
El jefe de fila del proyecto es normalmente el responsable de la coordinación y la gestión
del mismo. Ahora bien, teniendo en cuenta que todos los socios se benefician de las estas
actividades de coordinación realizadas por el jefe de fila, el partenariado puede decidir financiar
estas acciones de manera conjunta y crear para ello un fondo común de financiación.
Los gastos de gestión y de coordinación referidos anteriormente pueden incluir las tareas
que el jefe de fila realiza:
► para todo el partenariado utilizando fondos propios
► delegándolas a un experto externo respetando la legislación en materia de competencia y
contratación publica
Si los gastos de coordinación se reparten entre los socios, deben respetarse los
siguientes principios:
► el estatuto de socio de la operación no es compatible con el de experto externo
► no es posible realizar beneficios con la participación en el proyecto
► el jefe de fila esta obligado a respetar, según un proceso transparente las legislaciones en
materia de contratación publica, las legislaciones europea y nacional, y la reglas de
competencia
Los gastos deben repartirse entre los socios de acuerdo a un modelo transparente, justo
y equilibrado. Una vez que se ha decidido el modelo de organización y de repartición de gastos,
este acuerdo formal entre los socios debe quedar reflejado por escrito. Es aconsejable que este
escrito se adjunte al Convenio de colaboración entre socios que acompaña al proyecto.
La contabilidad del jefe de fila debe reflejar claramente el gasto compartido. En cada
informe de realización del proyecto, el jefe de fila debe añadir el gasto de coordinación del
proyecto según el método estipulado en el convenio de colaboración entre socios. A
13
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
continuación, el auditor del jefe de fila verificará los gastos declarados y el jefe de fila puede
entonces pedir el reembolso del gasto correspondiente a cada socio. Más tarde, en la fase de
Control de Primer Nivel, el jefe de fila deberá justificara de nuevo todos los gastos para solicitar
la subvención europea. El jefe de fila incluye entonces los gastos de gestión conjunta como
aportación de cada socio en el informe de evolución del proyecto para el reembolso2.
Dos métodos de financiación conjunta de los gastos comunes
► Descontando la parte correspondiente de subvención
El jefe de fila debe transferir la subvención a los socios una vez que la Autoridad de Pago ha realizado el
ingreso en la cuenta común. Para evitar nuevas transferencias, el jefe de fila puede deducir la parte de gasto
de la gestión en común.
► Avanzando el gasto
Esta alternativa consiste en realizar un avance del pago de los gastos comunes y crear un fondo común.
Este método se emplea en los casos en los que el jefe de fila no dispone de los medios suficientes para
avanzar todos los gastos de gestión.
2.8
DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES ENTRE LOS SOCIOS
Principio de responsabilidad del jefe de fila del proyecto
El jefe de fila del proyecto será nombrado de común acuerdo por los socios del proyecto.
En este sentido, los programas adoptan el principio del “jefe de fila de proyecto”, quien será
responsable de la globalidad del proyecto (en los términos estipulados en el Reglamento (CE)
1080/2006) ante la Autoridad de Gestión, con quien firmará el acuerdo de concesión de la
ayuda FEDER, y asegurará la buena gestión del proyecto.
►
Para poder realizar las funciones de jefe de fila de forma adecuada, es necesario conocer
exactamente las obligaciones que esto implica (ver también la siguiente sesión de formación:
gestión financiera de proyectos), además de contar con una experiencia previa en proyectos de
cooperación para hacer frente a los requisitos en términos de capacidad (recursos humanos y
financieros) y tiempo.
Base legal del partenariado
El jefe de fila del proyecto determinará con sus socios, bajo la forma de un convenio de
colaboración entre socios, la repartición de las responsabilidades recíprocas. Es necesario
prestar especial atención a la redacción del documento dado que éste servirá de referencia para
el conjunto de los socios a lo largo del desarrollo del proyecto. El convenio entre socios finalizará
una vez se haya cerrado el proyecto por las estructuras de gestión del Programa.
►
Si bien este convenio no es un requisito necesario en la fase de elegibilidad de proyectos
en todos los programas, sí resulta aconsejable en todos los casos. Se recomienda de igual forma
que se prepare con antelación prudencial la firma de dicho acuerdo, ya que una vez el proyecto
2
14
Para mas información sobre gestión financiera del proyecto véase el modulo 2.
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
sea aprobado por el Comité de Programación, se solicitará con la mayor premura el acuerdo
firmado y sellado en original por todos los socios.
NOTA: una de las modificaciones mayores de la próxima generación de programas consiste en atribuir la responsabilidad
financiera a nivel de socio, contrariamente al modelo actual donde toda la responsabilidad recae sobre el jefe de fila.
3 FASE DE PRESENTACION DE UN PROYECTO DE
COOPERACION: CRITERIOS DE ELEGIBILIDAD Y DE
SELECCIÓN DE PROYECTOS
3.1
ELIGIBILIDAD
Calendario y modalidades generales de presentación de proyectos
►
Los proyectos presentados fuera del plazo establecido en la convocatoria son
considerados automáticamente no admisibles.
►
Los proyectos deben contribuir claramente a alcanzar los objetivos de por lo menos una
de las prioridades del programa, inscribirse en uno de sus ejes y demostrar su
concordancia con la estrategia global del programa,
►
Los proyectos deben tener imperativamente un carácter internacional e implicar a
socios pertenecientes al menos de un numero establecido de países miembros del
espacio
►
Los proyectos deben presentarse obligatoriamente utilizando el formulario oficial de
candidatura elaborado con tal fin.
►
El formulario oficial de candidatura, debidamente cumplimentado ha de ser enviado en
todos los idiomas definidos en el formulario, y enviado al Secretariado Común
►
El formulario de candidatura no debe exceder en términos de extensión, las indicaciones
(máximo de líneas por punto) expresadas en el mismo formulario, respetando la tipología
de caracteres establecidos. En el momento de evaluación del proyecto únicamente serán
tenidos en consideración las informaciones reflejadas en el formulario oficial de
candidatura y documentos expresamente solicitados.
►
Para que las candidaturas sean tenidas en consideración será obligatorio el respeto de
las formatos de envío: versiones electrónicas y/o en papel, numero de copias, etc…
15
16
SELECCIÓN DE PROYECTOS
A continuación se describen las etapas que conducen a la selección de un proyecto y a su ejecución para programas INTERREG. Estas son:
Programación
Convocatoria
Recepción de las candidaturas
Evaluación del proyecto
El conjunto de reglamentos y otros documentos que ofrecen base legal a los programas de cooperación del Objetivo 3:
Orientaciones Estratégicas Comunitarias, reglamentos sobre fondos estructurales, etc… y la estrategia de Lisboa.
Comunicación a los promotores de proyectos potenciales para la presentación las candidaturas con toda la información
pertinente, independientemente del sistema y el procedimiento que esta comunicación pueda emplear. La convocatorias
pueden presentarse en un documento aparte o estar incluidas en la documentación general del programa; también
pueden clasificarse en convocatorias abiertas o cerradas.
Proceso por el cual se reciben las candidaturas según el sistema establecido en la convocatoria. En esta etapa se realiza
el control de admisibilidad para comprobar que la candidatura entra dentro de plazo y presenta todos los requisitos y
documentos anexos.
Proceso de evaluación de las candidaturas presentadas según el sistema y criterios establecidos (criterios de
elegibilidad): sistema de puntuación y clasificación incluyendo la desestimación de todo proyecto que no reúna los
requisitos.
Selección de proyectos
Proceso final de selección en base a las candidaturas seleccionadas en la etapa tomando en consideración el montante
de disponible para cada convocatoria.
Ejecución de proyectos
Fase final de la selección de proyecto y comienzo de la puesta en marcha del mismo siguiendo las indicaciones que se
hayan podido formular en las fases de evaluación y selección anteriores.
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
3.2.
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
CRITERIOS DE SELECCIÓN
Además de los criterios de selección específicos para cada eje según el programa en
cuestión, existen una serie de criterios generales que deber ser respetados para cada proyecto
relativos a:
Criterios de buena gestión
►
►
►
►
Los proyectos que tengan el firme apoyo de todas las partes implicadas
Los proyectos que sean objeto de discusión regular y frecuente entre las partes
Los proyectos cuyos objetivos estén claramente definidos
Los proyectos que puedan demostrar un conocimiento profundo de la realidad de los
territorios en los cuales se aplica
Criterios de conformidad con la política regional comunitaria
►
►
►
►
►
►
Los proyectos que ayuden a reducir las desventajas de desarrollo entre los territorios, y
no solamente ayudar a compensarlos
Los proyectos que permitan la cooperación entre socios de tipo y nivel de institución
diferentes, si es posible mediante una puesta en red duradera
Los proyectos que tengan en cuenta las dimensiones de protección del medio ambiente,
política de empleo y promoción de la igualdad de oportunidades
Los proyectos que contribuyan a la realización de las estrategias de Lisboa y
Gotemburgo fijadas por la Comisión
Los proyectos que demuestren la coherencia y conformidad con la estrategia del
programa operativo del espacio en cuestión y contribuyan a un enfoque de la integración
territorial, a la visión espacial o al fortalecimiento de la identidad del espacio,
Los proyectos que propongan resultados, concretos e innovadores, en beneficio del
espacio en cuestión y que demuestren un impacto territorial real y sostenible, en especial
en el caso de proyectos de acción. Los resultados esperados al final en materia de
impactos económicos, sociales, territoriales y medioambientales también deberán
justificarse.
Criterios interregionales
►
Los proyectos que permitan un intercambio de experiencias entre diferentes países, que
se puedan traducir a continuación en prácticas de cooperación.
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CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
4. GLOSARIO PARA RELLENAR UN FORMULARIO DE
CANDIDATURA
ESPAGNOL
18
FRANCES
INGLES
Eje/Prioridad
Axe/Priorité
Axis/Priority
Proyecto
Projet
Project
Formulario de candidatura
Dossier de candidature
Application form
Convenio de colaboración entre
socios
Acuerdo de concesión de la
subvención
Partenariado
Accord de partenariat
Partnership agreement
Convention d’attribution de la
subvention
Partenariat
Subsidy contract
Jefe de Fila
Chef de file
Lead Partner
Socio
Partenaire
Partner
Gasto elegible
Coût eligible
Eligible costs
Contrapartida nacional
Contrepartie nationale
National co-financing
Tasa de financiación
Taux de financement
Financing rate
Convocatoria
Appel à projets
Call for proposals
Plazo
Echéance
Deadlines
Tipología de gasto
Poste de dépense
Budget lines
- Gastos de preparación
- Dépenses de préparation
- Preparation costs
- Estudios, informes
- Etudes, rapports
- Studies, reports
- Recursos humanos
- Moyens humains
- Staff costs
- Gastos de viaje, alojamiento
- Travel and accommodation
- Promoción, difusión
- Dépenses de voyage et
d’hébergement
- Promotion et communication
- Reuniones, conferencias
- Réunions, conferences
- Meetings and events
- Equipamiento
- Equipements
- Equipment
- Infraestructura de pequeña
envergadura
- Gastos generales
- Infrastructures de petite
envergure
- Dépenses générales
- Investment
Partnership
- Promotion, diffusion
- General costs
CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
Partenariado del proyecto FIMIP
Socio líder: Diputación Provincial de Huelva
Área de Promoción Económica y Fomento de Empleo
Pabellón Los Pinos Ctra. Nal. 431 Sevilla-Huelva km. 630 21006
Huelva Spain
Contacto: Pilar Vélez Calero
e-mail: pvelez@diphuelva.org
Region of Eastern Macedonia and Thrace
EU Affairs
Kakoulidou 1 69100
Komotini Greece
Contacto: Nikos Lampropoulos
e-mail: remth@remth.gr
County Council of Catania
II Servizio I Dipartimento – "Politiche Comunitarie ed Euromediterranee"
Via Prefettura, 14 95100
Catania Italy
Contacto:Manuela Gurgone
e-mail: manuela.gurgone@provincia.ct.it
InvestitionsBank des Landes Brandenburg
Department Public Clients, Unit ERDF-Coordination/INTERREG
Steinstraße 104-106 14480
Potsdam Germany
Contacto: Pertti Hermannek
e-mail: pertti.hermannek@ilb.de
Gestión externa:
Haute Finance
P.O.Box 125, 1160 AC
Zwanenburg, The Netherlands
Contacto: Angele Martinez
e-mail: Hen.Gerritse@HauteFinance.nl
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CÓMO MONTAR UN BUEN PROYECTO DE COOPERACIÓN
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