Cómo vender la seguridad

Mejores prácticas
Cómo vender la seguridad
Perfeccionamiento de las habilidades de venta de los profesionales
Y
que la persona que buscamos nos devolverá
a sea en calidad de asesor para una
la llamada. Esta presentación inicial debe
compañía de seguros, de agente inser amena, breve y natural. Es una habilidad
dependiente, como representante de un
que generalmente se adquiere con la práctiorganismo o profesional de seguridad
ca. Mi consejo para aquellos que son nuevos
para un empleador privado o entidad
en la profesión es que redacten y memoripública, lograr que quienes toman decen un guión que funcione como su propia
cisiones adopten las medidas sugeridas
aproximación personal. Para aquellos que se
en las propuestas de manejo de riesgos
dedican a los seguros, siempre es recomenes parte fundamental de nuestro trabajo
dable mencionar el nombre de la agencia;
como profesionales de SSyMA. Nuestra
la mayoría de los asegurados conocen a su
labor como promotores de la seguridad
agente pero no necesariamente a la compaincluye vender recomendaciones en
ñía matriz. Para garantizar que la persona
cuanto al control de peligros, el valor de
correcta devuelva la llamada, hay que
las herramientas y servicios relacionados
especificar clara y concisamente el objetivo y
con la seguridad y las ideas para implelos alcances de la visita propuesta.
mentar mejores prácticas comerciales.
La
llamada de ventas
Nuestro éxito depende de que la persoLa entrevista es lejos el aspecto más imna que toma las decisiones se convenza
portante de nuestro trabajo. Aquí es donde aceptar nuestras sugerencias.
de se forma la primera impresión, donde
quedan al descubierto las necesidades de
Si bien muchos de nosotros hemos
manejo de riesgos y donde comienza la
alcanzado títulos y grados profesionales
venta. Con una avanzada preparación,
en las áreas que escogimos, pocos de
todo asesor puede llevar a cabo una
nosotros tenemos capacitación en ventas.
entrevista eficaz, no solo reuniendo la
Simplemente hemos aprendido habiliinformación básica necesaria para todo
dades de venta mediante los albitajos de
informe interno, sino también escuchando
la experiencia en terreno con diversos
las respuestas a preguntas abiertas; es
grados de éxito. Este artículo analiza
decir, dejando hablar. A los propietarios
algunas habilidades y prácticas de ventas
de las empresas les encanta hablar de sus
fundamentales que guardan relación con
compañías, de sus historias de éxito, de su
la seguridad y examina algunos consejos
gente y sus productos y servicios. Si se les
eficaces de la vida real para vender la
da la oportunidad, realizarán la entrevista
seguridad y el valor de sus servicios afines.
por usted. Mientras escucha y aprende, se
podrá formar una buena impresión de la
Preparación
persona que tiene en frente y de su rol en
La preparación anticipada es fundala toma de decisiones en la compañía.
mental para lograr la credibilidad ante el
cliente. Saber acerca de la empresa, su
historia, sus productos y servicios, el marco
vernáculo de la industria, los peligros y los
procesos especiales de industrias específicas e incluso los partícipes fundamentales
dentro de la compañía contribuyen a dar
una buena impresión inicial. El acceso a
Internet ha facilitado mucho más esta tarea; sin embargo, una mayor investigación
basada en materiales de referencia específicos para la industria, artículos publicados,
en la competencia e incluso en los estados
financieros, pueden ser muy valiosos al
momento de preparar la primera visita.
La primera aproximación
Lograr la primera cita suele ser la parte
más difícil del proceso. Puede que tengamos
o no el contacto correcto, puede haber un
Cómo vender la seguridad
recepcionista eficaz que responda el teléfoA la mayoría de las personas no le gusta
no y, por supuesto, está el ubicuo sistema de el cambio y nadie quiere gastar más dinero
correo de voz. Es muy poco común dar con
del necesario. Así que, ¿cómo vendemos
el contacto correcto la primera vez que uno
sugerencias de cambio a las plantas, procellama; por lo tanto, es fundamental tener
sos y prácticas de gestión existentes? Hay
una presentación preparada que garantice
50 ProfessionalSafety JULIO DE 2013 www.asse.org
muchos enfoques diferentes para este tema
(por ejemplo, Flawless Consulting (Una asesoría impecable) de Peter Block, High-Impact
Consulting (Una asesoría de alto impacto) de
Robert Schaffer y Analyzing Safety Performance (Cómo analizar el rendimiento de la
seguridad) de Dan Petersen), pero todos
aluden a la identificación y abordaje de necesidades específicas y a convencer a quien
toma las decisiones de que dicho cambio
beneficiará a la compañía.
Condición, consecuencia
y medida requeridas
Ya sea verbal o escrita, una buena
recomendación debe incluir no solo una
clara declaración de la condición o práctica
existente, sino también un análisis del
potencial de pérdida que representa y de
las medidas requeridas para corregir la
situación. Hacer referencias a los códigos
vigentes puede ser un método eficaz de
vender una recomendación, pues proyecta
credibilidad profesional. Evidentemente,
las recomendaciones personalizadas que
satisfagan las necesidades exclusivas del
cliente son preferibles a aquellas que son
más rígidas o estandarizadas.
El cierre
Una vez que ha identificado las posibles
fuentes o peligros de pérdida, que se han
evaluado las necesidades del cliente y se
han hecho las recomendaciones adecuadas, hay un paso final más que gestionar:
la concreción. Cerrar el trato tras concretar
la recomendación en realidad comienza durante la visita y el análisis inicial,
mediante la identificación de posibles
fuentes de pérdida y discutiendo esto con
su contacto. Las recomendaciones escritas
sencillamente documentan sus hallazgos
y sugerencias. Sin embargo, sin la participación activa de la gerencia superior y la
instauración real de las acciones recomendadas, la exposición a los riesgos no mejorará. Por lo tanto, las recomendaciones se
deben analizar con el contacto al final de
la visita para prepararlo para todo posible
informe o carta de seguimiento, medir
su actitud hacia el compromiso, develar
posibles obstáculos y empezar a vender de
antemano las mejoras sugeridas.
Algunas recomendaciones solo implican procedimientos, programas y prácticas
de gerencia que no tienen costos directos.
Otras requieren gastos reales para corregir
un peligro, tales como las guardas de una
máquina, el mantenimiento de aspersores
o la contratación de contratistas. Cuando
hay costos significativos involucrados
y/o cuando quien toma las decisiones es
un CFO o el propietario de una pequeña
©ISTOCKPHOTO.COM/PALTO
Por David F. Combs
empresa, el mejor enfoque de ventas suele
ser un análisis básico de costo-beneficio.
Para ello, se debe estimar una cifra real y
verosímil del costo de los beneficios. Tales
cifras están disponibles en numerosas fuentes
de la industria. Sin embargo, el enfoque del
análisis de costo-beneficio más sencillo es
comparar el costo de la acción sugerida con
el costo de un solo posible siniestro que se
podría evitar, preferentemente un escenario de costo basado en uno de los eventos
anteriores de la compañía. También puede
mencionar los grandes ahorros indirectos que
implica hacer una inversión así, usando tal
vez la antigua teoría del iceberg que compara
los costos visibles del incidente con aquellos
ocultos, o calcular la reducción de futuros
eventos en términos porcentuales (por ejemplo, una reducción del 20% de los casos de
lesiones de empleados con tiempo perdido).
Un nuevo enfoque en nuestro campo es
la R3TM (Reducción del riesgo residualTM), en
que podemos medir la reducción de riesgos
en términos numéricos. El riesgo residual es
la suma de los factores de riesgo presentes
al momento de la medición. Si una empresa
adopta pasos para reducir el nivel actual
de riesgos, enfrentará un nivel inferior de
riesgo residual en futuras mediciones. ¿Qué
significa esto en términos prácticos?
He aquí un ejemplo: Una cuadrilla de
limpieza está aseando el piso en una escalera. Mientras el piso aún estaba mojado, un
empleado o visitante se resbala y cae. Para
reducir la probabilidad de que esto ocurra
nuevamente, se recomienda colocar avisos
de precaución en todos los pisos mojados
durante y después de la limpieza, junto
con prácticas de capacitación mejorada/
formalizada para empleados y controles
para supervisar que efectivamente se use tal
señalización, que el trapeado con agua se
realice fuera del horario de servicio y que todos los empleados utilicen calzado antideslizante. Si bien estos controles recomendados
reducen la posibilidad de que se produzcan
resbalones y caídas, tales incidentes aún
pueden ocurrir. Este riesgo remanente es
conocido como riesgo residual.
Para gestionar y reducir eficazmente el
riesgo residual, primero se debe evaluar y
medir. De hecho, la evaluación de riesgos
es tan fundamental para el manejo de riesgos y los esfuerzos de mejoramiento continuo de la seguridad que ahora muchas
reglamentaciones y normas de consenso
de EE. UU. y la Unión Europea la exigen.
Volviendo al ejemplo del piso mojado, se
debiera realizar una medición base del
riesgo real tras el incidente del resbalón
y caída, pero antes de implementar los
procedimientos de avisos de seguridad
Tabla 1
Muestra de la escala de calificación de riesgos R3
Clasi�icación Frecuencia
Menos de 1x por mes
Menos de 1x por semana
Menos de 1x por turno
Más de 1x por turno
En todo momento
En el control
Altamente improbable
Improbable
Posible
Posible
Altamente probable
Gravedad
Primeros auxilios
Tratamiento médico
Tiempo perdido, recuperación total
Cierta discapacidad permanente
Discapacidad mayor permanente o muerte
Nota. La escala de clasificación se puede ajustar para adaptarse a la situación, especialmente la frecuencia de exposición (por ejemplo, mensual para el trabajo de tipo de mantenimiento vs. cada 2 minutos para ciertos ciclos de trabajo).
mejorados. Esto serviría como punto de
referencia contra lo cual se podrán comparar resultados futuros.
Cuando se evalúa un área particular
de riesgo, la escala de clasificación R3
proporciona valores numéricos que se
pueden asignar a tres características fundamentales: frecuencia (F), probabilidad
(L) y gravedad (S). Con frecuencia, existen
múltiples áreas de riesgo para cada tarea
o proceso. Los valores numéricos definen
cada área de riesgo identificada y permiten que una compañía asigne los recursos
debidamente al comparar los puntajes de
R3 para cada riesgo/peligro identificado.
La tabla 1 muestra un ejemplo de una
escala de clasificación de riesgo R3.
Al multiplicar los tres factores entre sí,
se le puede asignar a un proceso o tarea
un número de índice de riesgo (F x L x
S = R), permitiendo que una empresa
compare el valor del riesgo base con la
medición tras haber hecho las mejoras.
Ejemplo: Digamos que el puntaje inicial
(R) para la situación antedicha de la limpieza del piso es de 48 [(F) 4 x (L) 4 x (S) 3
= 48], lo cual representa el nivel de riesgo
residual existente (antes de que se hagan
los cambios). Un segundo cálculo que describe el nivel de riesgo residual presente
después de que la compañía haya realizado una gran gama de mejoras con una
debida capacitación en el uso requerido de
letreros de precaución y el trapeado fuera
del horario de servicio muestra un puntaje
(R) de 16 [(F) 4 x (L) 2 x (S) 2 = 16]. Por lo
tanto, las acciones de la gerencia bajaron el
puntaje de riesgo residual para esta exposición a pérdidas de 48 a 16, lo que totaliza
un 60% de reducción del riesgo.
Si quien toma las decisiones es el gerente de recursos humanos (RR. HH.) o un
gerente general encargado de los empleados, o bien el propietario de la empresa,
el enfoque más eficaz sería vender los
beneficios de la retención de empleados,
de una reducción en la rotación de empleados con sus costos correspondientes
de contratación/capacitación, un mejor estado de ánimo de los empleados y futuras
reducciones de las primas de indemnizaciones a los trabajadores. Sin embargo, un
solo enfoque de ventas general muy pocas
veces dará resultado para todos los clientes.
La clave es saber quién tomará la decisión
tras hacerse la recomendación. Recuerde
que la capacidad de venta implica abordar
necesidades y superar obstáculos, tales
como la resistencia al cambio, la resistencia
al gasto, y la reticencia al trabajo adicional
que requiere todo nuevo procedimiento.
Cómo vender el servicio
La misma metodología también rige
para la venta del valor de un servicio que
permanentemente vele por la seguridad.
Para aquellos que están en la industria de
los seguros, cuando las personas encargadas
de tomar decisiones ven el valor real de los
productos y servicios de prevención de pérdidas, y el efecto que tales servicios pueden
tener en la empresa, entonces se aseguran
la retención de la cuenta y las asociaciones
comerciales de largo plazo. Si se maneja (y
vende) debidamente, el servicio de prevención de riesgos puede ser el bien más preciado de un agente o compañía de seguros.
Para aquellos que están en la industria privada o trabajan como asesores independientes,
vender el valor de continuar con el servicio
de asesoría como parte de un contrato, la
declaración de trabajo o la carta del proyecto
debieran ser igualmente eficaces.
A diferencia de las recomendaciones
de control de peligros, en las que una
reparación única suele ser suficiente para
eliminar o controlar el riesgo, los servicios
de seguridad permanentes generalmente
se ofrecen a empresas más grandes con
necesidades a nivel de programas, tales
como el desarrollo e instauración de un
programa de prevención de lesiones y
enfermedades, programa de ergonomía,
programa de pronto regreso al trabajo,
programa de seguridad de productos o
bien uno de seguridad para flota/conducwww.asse.org JULIO DE 2013 ProfessionalSafety 51
Mejores prácticas
tores. Por definición, estos tipos de recomendaciones a nivel de gerencia implican
múltiples pasos, múltiples partes y un plan
de acción de largo plazo, que se debe detallar en un plan de acción de servicio, carta
de proyecto o propuesta contractual.
La clave acá es lograr que la gerencia
superior participe activamente en el plan
de acción sugerido, especialmente debido
a que el equipo gerencial hará la mayoría
del trabajo. En muchos casos, venderemos cambio: cambio cultural/conductual,
cambio en las prácticas comerciales actuales, y/o cambio en los procedimientos
de RR. HH. El solo hecho de entregar un
programa genérico no es el camino a seguir, ya que tales programas simplemente
son archivados hasta la próxima visita del
representante de seguridad.
Del mismo modo, escribir una recomendación de programa estándar que describa
todos los requisitos legales necesarios
tampoco es un buen enfoque de ventas,
pues la mayoría de las empresas ya tiene
un cierto protocolo escrito o un conjunto
de procedimientos instaurados para tales
programas obligatorios. Los profesionales de
SSyMA deben vender el valor de estos programas de la misma manera en que venden
otras recomendaciones, y obtener un firme
compromiso de la gerencia superior y de
aquellos que efectivamente llevarán a cabo la
tarea. Esto generalmente implica reuniones
subsiguientes en persona para consolidar los
detalles de un plan de acción que ayudará al
equipo a lograr las metas especificadas.
Para administrar el cambio, debe demostrar que dicho cambio es necesario. Además
de la obvia imposición de los requisitos reglamentarios, un análisis histórico de la tendencia de pérdidas es generalmente la mejor
herramienta para el trabajo, particularmente
si es que las pérdidas han tendido al alza en
los últimos años. El mismo tipo de análisis
de costo beneficio (el enfoque de ventas
antedicho) es fundamental para convencer
a quien toma las decisiones que el tiempo
y los recursos necesarios para instaurar un
nuevo programa realmente valen la pena,
preferentemente en términos financieros. Incluso cuando no se disponga de un
historial de pérdidas, sigue habiendo
oportunidades para vender un servicio
de mejoramiento de los riesgos y de valor
agregado. Los análisis de pérdidas pueden
ser muy eficaces si se usan los indicadores
de pérdida rezagados o anticipados.
•Indicadores de pérdida rezagados: la
identificación del potencial de pérdida
basado en la ocurrencia de incidentes
anteriores u otros incidentes que hayan
producido pérdidas.
•Indicadores de pérdida anticipados:
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JULIO DE 2013
Los profesionales de
SSyMA deben vender el
valor de estos programas
de la misma manera en
que vendemos otro tipo de
recomendaciones, y lograr
un firme compromiso
de la gerencia superior
y de aquellos que
efectivamente llevarán a
cabo el trabajo.
identificación del potencial de pérdida
basado en la prevención de incidentes
u otros incidentes de producción de
pérdidas asociados con una industria o
proceso en particular.
Es mejor definir servicio en términos
de los resultados que se van a lograr
y no en términos de los productos o
servicios que se han de entregar.
Resultados definidos:
•una reducción mensurable en la
frecuencia y/o gravedad de las pérdidas;
•una reducción mensurable del riesgo
residual;
•un cambio en la conducta del cliente (gerencia) que reduzca el potencial de pérdida;
•el desarrollo y la instauración de un
programa específico de prevención de
pérdidas por parte de la gerencia que
aborde una exposición existente;
•un mejoramiento observable en la
eficacia de los programas existentes de
gestión de prevención de pérdidas;
•un mejoramiento en el control físico
de los peligros, incluyendo medidas de
gestión, para garantizar que una situación dada no vuelva a repetirse.
Al redactar metas de servicio y planes
de acción, pregúntese, “¿La meta fija una
reducción específica en las pérdidas, o
representa un cambio en la conducta de
la gerencia o en los programas de control
de pérdidas?” Si es así, entonces se trata
de una meta orientada a los resultados. El
factor fundamental en el servicio orientado
a los resultados es un cambio positivo en:
•programas de gestión;
•la forma en que la gerencia mide la
eficacia de los programas;
•qué pone efectivamente en práctica
la gerencia.
Medición del éxito
Todo plan de acción o carta de proyecto
debiera incluir metas intermedias (pasos
cruciales que llevan a la concreción final),
fechas objetivo para cada paso y mediciones objetivo, incluyendo las mediciones
provisorias de éxito y una medición final de
seguimiento de los resultados obtenidos.
Finalmente, la instauración eficaz de un
programa valioso debiera generar resultados positivos que se pueden y debieran
medir. Si se puede demostrar que una
acción finalizada o una recomendación
programática ha tenido un efecto positivo
en las finanzas de la empresa reduciendo
el número de casos con pérdida de tiempo,
costos generales por reclamos o riesgo residual, el valor de su servicio de asesoría en
seguridad se verá claramente demostrado.
Conclusión
Las habilidades profesionales de venta
son fundamentales para nuestro éxito como
profesionales de SSyMA. Este artículo ha
procurado proporcionar ideas, herramientas
y consejos de la vida real que se requieren
para ser más eficaces cada jornada laboral.
Combinado con una gran cantidad de experiencia y conocimientos técnicos, contar con
tales habilidades adicionales no puede sino
mejorar nuestro valor ante quienes toman
decisiones y elevar nuestra imagen como
profesionales de la seguridad.
David F. Combs, ASP, ALCM, ha ocupado cargos
en la gerencia de prevención de pérdidas/riesgos
durante más de 30 años, todos ellos con aseguradoras comerciales de múltiples líneas que trabajan
mediante agentes independientes. Ha sido asesor
en SSyMA, asesor principal y gerente regional, y
fue durante 7 años gerente regional de servicios
para clientes de una aseguradora nacional,
labor que incluyó vender servicios de prevención
contra reclamos y pérdidas a clientes de cuentas
nacionales. A través de los años, ha ocupado la
mayoría de los cargos especializados en la línea
de productos (por ejemplo, indemnizaciones de
trabajadores, higiene industrial, automóviles, responsabilidad legal por bienes y productos). Combs
es especialista principal en control de riesgos en
la división de seguros para empresas de Liberty
Mutual Insurance. Se puede contactar con él en
[email protected]
Debido a la naturaleza técnica de la información presentada en
estos artículos, puede que haya imprecisiones en las traducciones
del inglés. ASSE no garantiza estas traducciones y se desliga de las
responsabilidades e implicancias legales, incluyendo daños reales o
consecuentes causados por posibles traducciones inexactas.
Renuncia
Las opiniones expresadas en este documento son exclusiva responsabilidad
del autor y no se deben considerar las de su empleador. “R3” y “Residual Risk
Reduction” (Reducción de riesgos residuales) es una metodología patentada
de Liberty Mutual Insurance Co. Las marcas comerciales pertenecientes a
Liberty Mutual Insurance se utilizan con autorización.
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